Проблеми встановлення системи бюджетування на українських підприємствах
Проблеми постановки системи бюджетування на українських підприємствахОлексій Ларін, директор з бюджетування та управлінського обліку ВАТ «Холдинг «Люди Справи»
Дуже часто на практиці впровадження та використання системи бюджетування стикається з проблемами, які не були передбачені під час її розробки. І нерідко ці проблеми значно знижують ефект від впровадження бюджетування, що не сприяє поширенню цієї технології. Розуміння питань, які можуть виникнути під час впровадження та використання інструменту на етапі його розробки, дозволить внести необхідні коригування та сприятиме отриманню більшого ефекту від застосування системи бюджетування.
Як становлення самого поняття «бюджетування», і проблеми, пов'язані з цим інструментом, мають свої історичні особливості. На зорі впровадження бюджетування в Україні всі проблеми в основному зводилися до проблем планування. Проте, натомість, вже тоді обговорювалися проблеми взаємодії функцій планування та обліку. При цьому, очевидно, всі розуміли обмеженість бухгалтерського фінансового обліку як з погляду аналітичності показників, що формуються в цій системі, так і з точки зору оперативності її подання та правил ведення обліку. Вихід із цієї ситуації багато хто бачив у створенні паралельної служби оперативного обліку, яка надає інформацію в потрібному темпі. Та й на сьогоднішній день така думка зустрічається дуже часто.
Пізніше перелік чинників, що зумовлюють слабкість розповсюдження бюджетування в українських фірмах, почав розширюватися. Так, голова ради директорів ВАТ "Волзький Оргсинтез" М.К. Старовойтов виділив дві групи чинників об'єктивного та суб'єктивного характеру.
Дооб'єктивним факторам він відніс:
• високу нестабільність зовнішнього середовища, пов'язану з глобальними змінами, що продовжуються, і періодичними кризами як в економічній, так і в політичній сфері, адже непередбачуваність таких змін ускладнює планування;
• низький рівень загальної фінансової культури фірм, тобто. низький рівень знань керівників та персоналу в галузі фінансів, обліку та аналізу. Цей чинник зумовлює нерозуміння персоналом тих інструментів, які впроваджуються для підприємства, отже, вони виявляються незатребуваними;
• висока залежність від державного бюджету.
Суб'єктивними факторами, на його думку, є:
• дефіцит часу, пріоритет поточних справ;
• думка про відсутність впливу планування на результати діяльності, що головний фактор досягнення успіху фірми – підприємницький талант, уміння швидко та точно орієнтуватися у поточній ринковій обстановці;
• недостатня кваліфікація керуючих та службовців;
• відсутність методичної бази;
• негативне ставлення до планування, яке асоціюється з радянською плановою економікою;
• теоретичний підхід до планування плановиків.
Як очевидно з переліку об'єктивних і суб'єктивних чинників, майже всі вони стосуються переважно лише функції планування. І лише останніми роками спостерігається усунення акценту з проблем планування на проблеми системи бюджетування загалом і зокрема – на необхідність створення єдиного інформаційного простору шляхом інтеграції функцій управління.
Так, А. Сумін та А. Котов, ґрунтуючись на власному досвіді консалтингової діяльності, виділили такі типові недоліки діючих на підприємствах систем бюджетування:
•відсутнє чітке розмежування прав та обов'язків за рівнями управління;
• система показників управління непридатна на формування обгрунтованих управлінських рішень, а методологія розрахунку показників (таких як собівартість, нормативи оборотних засобів) відповідає потребам управління;
• відсутній зв'язок між бюджетом та системою заохочення та оцінки діяльності підрозділів та їх керівництва;
• не встановлено регламент взаємодії структурних підрозділів у процесі формування бюджетів та контролю за їх виконанням;
• система та методи обліку, що діють на підприємстві, не відповідають завданням управління або не є достатніми;
• немає взаємозв'язку тактичного рівня планування зі стратегією компанії.
Узагальнення нашого досвіду впровадження бюджетування на підприємствах різних сфер та масштабів діяльності дозволяє виділити три групи проблем, пов'язаних з розробкою, впровадженням та використанням системи бюджетування:методичні,організаційні та технічні (таблиця 1).
Таблиця 1. Проблеми, пов'язані з розробкою, впровадженням та використанням системи бюджетування
Методичні проблемиобумовлені самою системою бюджетування, її сутністю та тією роллю, яку вона грає у процесі управління механізмами реалізації даного інструменту. До цієї групи ми відносимо такі основні проблеми:
1) Відсутність зв'язку між бюджетами та стратегією компанії.
Між бюджетами та стратегією компанії має бути взаємний вплив. Складаючи бюджети, необхідно орієнтуватися на цілі, сформульовані у стратегії компанії. У той же час розрахунки, що проводяться, можуть показати неможливість виконанняпоставленої мети за існуючих умов господарювання. У цьому випадку необхідно або відкоригувати стратегію, або змінити умови господарювання таким чином, щоб досягти поставленої мети. Однак при цьому період стратегічного плану та період прогнозу у бюджетах мають збігатися.
2) Відсутність комплексної фінансової моделі компанії.
У компанії мають бути всі типи бюджетів відповідно до виділених об'єктів бюджетування. Відсутність якогось із таких бюджетів говорить про неповний контур управління і, як наслідок, веде до розривів в управлінні компанією в цілому. Крім того, повинні складатися всі три основні бюджети: бюджет поточних доходів та видатків, бюджет руху грошових коштів та бюджет за балансовим листом (прогнозний баланс). Тільки наявність всіх трьох бюджетів дозволяє дотриматися принципу комплексності прийнятих управлінських рішень.
3) Проблема реалістичності бюджетних показателей.
p align="justify"> При формуванні бюджетів необхідно виходити з потенційних можливостей компанії і тих реалій зовнішнього оточення, в яких вона функціонує. Часто невиконання бюджетних показників асоціюється або з неякісною системою планування, або з неефективною роботою компанії. При цьому підрозділи «вчаться» пояснювати, чому не було виконано бюджети, і говорити про нереалістичність бюджетних показників.
4) Проблема «відповідальності».
Необхідно домогтися дотримання рівності між повноваженнями та відповідальністю, інакше такий дисбаланс призведе або до хронічного невиконання покладених обов'язків (відповідальність більше повноважень), або до зловживань (повноваження більше відповідальності).
5) Неузгодженість бюджетнихпоказників.
Ця неузгодженість більшою мірою викликана помилками у процедурі планування. Наприклад, коли здійснюють розробку алгоритмів прогнозування одного з видів змінних витрат без урахування об'ємного показника щодо якого він вважається змінним.
6) Відсутність взаємодії бюджетів з іншими системами на підприємстві, головним чином із системою обліку.
Ця проблема, на наш погляд, є найбільш складною та багатогранною. Виділимо лише її деякі аспекти:
• відсутня управлінська облікова політика, у якій визначено правила визнання та оцінки об'єктів. Знання цих правил необхідно як формування фактичних бюджетів, а й планових, т.к. при плануванні необхідно знати, як у компанії мають визнавати доходи, витрати, активи, зобов'язання та капітал. Залежно від цих правил одні й самі події можуть по-різному відбиватися у системі бюджетування і по-різному впливати на фінансово-економічний стан організації. Крім того, відсутність єдиних правил призводить до спотворень під час здійснення план-фактного аналізу, коли здійснюють порівняння непорівнянних даних;
• відсутність науково обґрунтованої класифікації витрат. Дуже часто в компаніях у гонитві за модою намагаються проводити маржинальний аналіз, що базується на змінних та постійних витратах. Однак при цьому поділ здійснюється інтуїтивно, без використання тих методів, які достатньо розроблені в теорії. Результатами таких дій є не лише недостовірні дані розрахунку порога рентабельності, а й помилки, що закладаються до бюджетів, пов'язані з алгоритмами прогнозування змінних та постійних витрат. Те саме можна говорити і про інші класифікації витрат.
До групиорганізаційних проблемми відносимо такі:
1) Відсутність системи стимулювання.
Стимулювання співробітників дозволяє досягти підвищення ефективності діяльності компанії. Форми та способи стимулювання необхідно підбирати таким чином, щоб простежувався взаємозв'язок із показниками бюджетів. Однак при цьому необхідно також враховувати можливості впливу співробітників на ті чи інші бюджетні показники. Якщо результат діяльності співробітника прямо не пов'язаний з конкретним показником (або групою показників), а система стимулювання базується саме на цьому показнику, то навряд чи це принесе дієвий ефект.
2) Генеральна дирекція та управлінський персонал не є активними учасниками процесу бюджетування.
Така ситуація спостерігається практично повсюдно. Керівному персоналу не варто забувати про те, що система, що впроваджується, - це система управління, що забезпечує підвищення прозорості та керованості компанії. Відчуженість вищої ланки управління від розробки та впровадження бюджетування в кінцевому підсумку, на етапі використання інструменту, може призвести до дисбалансу між формованою в системі бюджетування інформацією та інформацією, необхідною для управління (як з точки зору складу та деталізації показників, так і з точки зору порядку визнання та оцінки об'єктів).
3) Проблема організаційного опору.
На сьогоднішній день ця проблема є однією з найвагоміших. Сутність її полягає в тому, що персонал компанії в явній або прихованій формі робить спроби дискредитувати інструмент управління, що впроваджується, вважаючи його нав'язаним зверху. Факторів, що зумовлюють цей опір,достатньо багато. Це і побоювання змін, які можуть відбуватися при впровадженні даного інструменту, і відчуття, що він виконуватиме функції «контролера» над персоналом та обмежуватиме його діяльність.
На наш погляд, одним із основних факторів у цьому випадку є нерозуміння мети впровадження учасниками бюджетного процесу та персоналу. Вирішити цю проблему можна шляхом проведення семінарів або курсів щодо підвищення кваліфікації персоналу із залученням консультантів, які зможуть донести до кожного члена бюджетного процесу мету впровадження інструменту, його переваги та можливості використання.
4) Відсутність регламентів бюджетування.
Дуже часто на підприємствах, де вже функціонують системи бюджетування, говорять про те, що ці системи хоч і існують, але працюють неефективно: відсутні консолідовані інформаційні потоки, правила оцінки та визнання об'єктів відомі обмеженому колу осіб, процедури не узгоджені тощо. Основною причиною в цьому випадку є відсутність прописаних і формалізованих регламентів бюджетування.
Дані регламенти необхідні, щоб ефективно організувати взаємодію великої кількості учасників бюджетного процесу, при якому не лише забезпечувалася б оперативність у поданні планових та фактичних бюджетів, а й прозорість між усіма рівнями. У регламентах повинні знайти відображення не лише загальні питання, що стосуються мети та сутності системи бюджетування, а й такі питання, як склад та структура форм управлінської звітності, порядок взаємодії різних структурних підрозділів при розробці бюджетів, опис об'єктів бюджетування, порядок визнання та оцінки цих об'єктів, алгоритми розрахунку основних прогнозних показників та рядінших суттєвих аспектів.
Технічні проблемипов'язані з питаннями автоматизації бюджетування. Їх можна поділити на дві групи:
1) Проблема «чорної скриньки» для підприємств, які вже використовують програмний продукт для бюджетування.
Ця проблема дуже актуальна для багатьох українських компаній, які вирішення всіх проблем бюджетування бачили лише у придбанні програмного продукту. В результаті купувалися повністю автоматизовані системи з уже «зашитими» в них процедурами та алгоритмами, які або взагалі ніхто не знав, або вони були зрозумілі обмеженому колу осіб. Наслідком стала не лише відсутність вирішення вже наявних проблем, а й поява нових. У таких умовах не виникало розуміння фінансової моделі компанії, а про процедури оцінки та визнання об'єктів.
2) Проблема вибору програмного продукту для підприємств, які збираються впроваджувати систему бюджетування.
Хоча ринок автоматизованих систем бюджетування порівняно молодий, але вже сьогодні у ньому функціонує чимало компаній, які пропонують свої спеціалізовані програмні продукти (таблиця 2).
Таблиця 2. Програмні продукти для автоматизації процесу бюджетування