Реальний сектор
Візьмемо кілька прикладів.
НВО "Інтеграл". На початку 80-х – найбільший у Європі виробник інтегральних мікросхем. Виробництво – практично за повним циклом. Відставання від "переднього краю" – 5-7 років. Найкраще в республіці інструментальне виробництво. Одне з найкращих у СРСР машинобудівних виробництв (у частині виробництва спецтехнологічного обладнання, включаючи серійне виробництво роботизованих комплексів із машинним зором).
Але галузь у світі розвивається дуже швидко. У СРСР ми намагалися не відставати. Так, за 1976-91 р.р. у цеху, де я починав працювати, на основних операціях змінилося 5 поколінь обладнання. На деяких операціях продуктивність зросла у 50 (!) разів. Останні покоління обладнання були або власного виробництва, або спільного з НУО "Планар". Основна частина поточного техпереозброєння фінансувалася за рахунок амортизації.
Потім були 90-ті. Збут скоротився у рази. Техпереозброєння майже не проводилося. Просто виживали. А конкуренти швидко йшли вперед.
У 2000-2008 роках. техпереозброєння йшло за окремими, найбільш критичними операціями з метою підтримки потужностей. Єдиним серйозним заходом було створення за підтримки держави виробництва під проектні норми 130 нм. У розвитку підприємства – серйозний крок уперед. А щодо зміцнення позицій на світових ринках - майже ніщо, оскільки лідери працюють у діапазоні 28-32 нм. Відповідно, витрати на виробництво під 130 нм мають дуже тривалі терміни окупності і жодних принципових проблем підприємства не вирішують. Одночасно внаслідок бездарної політики керівництва серйозно деградувало інструментальне виробництво, а машинобудівне виробництво, по суті, ліквідоване.
На сьогодні "Інтеграл" відстав від"переднього краю" назавжди. Хоча світовий рівень і збережений у розробках (ведуться на замовлення та на користь зарубіжних фірм) та у невеликих периферійних напрямках, які лідерам були нецікаві. Вартість створення сучасного виробництва під проектні норми 32 нм становить близько 6 млрд доларів. Суму, якої ні всередині підприємства, ні навіть у країні немає і бути не може. І яку жоден іноземний партнер не надаватиме, оскільки терміни окупності таких інвестицій – за межами горизонту: збут не підготовлений, кадри не навчені, допоміжні виробництва під цей рівень відсутні.
Чи допомагала держава підприємству усі ці роки? Так, допомагало. Вижити і зберегти наявний потенціал. А конкуренти швидко йшли вперед. Розрив із ними тільки збільшувався. В результаті ресурси, використані на підтримку, витрачені даремно або принаймні неефективно.
Сьогодні підприємство потребує розробки стратегії розвитку. Яка дозволила б зберегти наявний потенціал. З огляду на те, що на "Інтеграл" зав'язані і деякі розробки в НАН РБ, і робота суміжних виробництв, і постачання деякої критично важливої для РБ і України продукції, і система підготовки кадрів у системі освіти. І з огляду на крайню обмеженість можливостей держави. Це дуже непросто, але все одно необхідно.
Не думаю, що проблему можна вирішити лише наявними в країні силами. Це сьогодні ясно, що колишнє керівництво НВО "Інтеграл" проводило згубну для підприємства економічну політику. Але скоригувати її не було кому. Оскільки вникнути у суть проблем підприємства могли лише фахівці. А зовнішнього аудиту, навіть для стратегічно важливих для країни підприємств, ми не маємо: все вирішує директор і ставлення до нього керівництва.країни. І помилки директора виявляти та виправляти нікому.
Ще один важливий висновок з цього прикладу: для визначення розмірів і форм підтримки підприємств суттєво не так стан самого підприємства, як обстановка на ринках, можливість його вписати на ринок як самодостатнє підприємство. Спочатку зрозуміло, що на всіх напрямках керівництво країни компетентно визначати це не зможе: це мають робити фахівці, які відстежують ситуацію на світових та локальних ринках. Незалежний аудит великим підприємствам є не менш важливим, ніж для банків.
Скільки коштує гра в самостійність
Інший приклад – МАЗ. Ще 1996 року, аналізуючи ситуацію в галузі, я писав (у "Белгазете") про те, що у світі йде концентрація. Що вже тоді не залишилося у світі виробників важких вантажівок із виробництвом менше 40 000 на рік (у МАЗу - близько 10 000). Що за меншої серії неможливо підтримувати необхідні темпи оновлення модельного ряду та технічний рівень продукції. Що необхідний пошук стратегічного партнера, але зацікавленого у розвитку білоукраїнських виробництв та здатного допомогти просунути МАЗ на нові ринки. Що MAN до таких партнерів не належить.
Ні. Грали у самостійність. І сьогодні МАЗ – об'єкт недружнього поглинання з боку КамАЗу. За діяльної підтримки уряду РФ, який проштовхує потрібне КамАЗу рішення через умови нафтопереробки, допуск на ринок України нашого молока, кредити та інші критично важливі для нашої країни питання. Значна частина ресурсів, витрачених державою на підтримку МАЗу, частина його потужностей, як і частина інфраструктури в Білорусі, на яку спирається МАЗ (субпостачальники, лабораторії в НАН тощо), можуть виявитися не потрібними. А робота, виконана в тій самійВенесуелі зі створення сервісних мереж та складального виробництва виявиться роботою на користь навіть не КамАЗа, а Daimler-Benz.
Це лише приклади того, як відсутність стратегії позначається на результатах. Сюди можна віднести і знищення в держсекторі приладобудування, і розвал верстатобудування. І сьогодні всі державні програми, сформовані через зведення пропозицій підприємств, без серйозної експертизи цих пропозицій, мають на меті лише підтримку поточного виживання наявних підприємств. Без урахування їх середньострокових та довгострокових перспектив. Загибель або деградація "Горизонту", "Бєлвара", БЕМЗ, МЕМЗ, МПОВТ не випадкова, а є неминучим наслідком відсутності в країні промислової політики. Яку замінює її імітація беззмістовними документами на кшталт Концепції розвитку промислового виробництва, простими зведеннями пропозицій підприємств. Навіть без їхнього аналізу. І відповідним цьому "ручним керуванням".
Прикладом відсутності країни промислової політики є й імпорт щонайменше 6 (шість) марок однотипних важких дизелів різних виробників з відповідними проблемами у сервісі та ремонті. Замість хоча б організації складання на ММЗ із подальшою локалізацією виробництва комплектації та освоєнням виробництва власної конструкції.
В.І. Ленін писав, що "немає нічого практичнішого за хорошу теорію". І я думаю, що багато наших бід виходять з невірних загальнотеоретичних положень.
З цієї ідеї, на думку влади, слід його право брати у будь-якого суб'єкта господарювання будь-які ресурси, які йому знадобляться. Занадто багато чиновників сприймають закони як прикрі перешкоди у своїй діяльності. Суть нинішньої кризи полягає в тому, що можливості брати виявилися обмеженими і не відповідають потребам ні влади, ні країни.
Щоб корівка давала молочко, її потрібно годувати, пестити і плекати. Та й не кожна корівка здатна давати багато молока: її треба правильно виростити. Це наші чиновники вже зрозуміли. Щоб одержати молоко, почали корівники будувати. А що будь-якому підприємству для його нормального існування потрібен і збут, і доступ до капіталу, і кадри поки що немає. Саме у питанні розвитку реального сектора влада і виявила свою неспроможність. Вміючи тільки брати, не маючи жодної об'єктивної інформації про стан підприємств, їхні проблеми, тенденції розвитку ситуації на ринках, техніки та технологій у галузях, влада, граючись у свою модель, просто проїдала країну.
Держпідприємства повністю віддали на відкуп директорам. В результаті, якщо директор припуститься серйозної помилки або, як Ємельянов на НВО "Інтеграл", роками гробить своє підприємство, не те що виправити - виявити це нікому. Особливо в умовах практики "кришування" та призначення директорів виходячи з особистої відданості та повної залежності, через контракти, персоналу від директора. Приватні підприємства та інвестори зазнають різних форм здирництва. Державного – завжди, а іноді – і приватного.
Будь-яке підприємство залежить не лише від указів та постанов, не лише від директора, а й від ситуації на ринках. Великі експортери - від світових, всі інші як мінімум - від ринку України. Ситуація, яку невеликій Білорусі визначати не дано. Щоб компетентно оцінити роботу підприємства та його потреби, потрібно "бути у темі". Сьогодні – просто нікому.
Але така залежність потребує компетентних оперативних рішень. І найчастіше своєчасних інвестицій. Комусь – щоб, скориставшись моментом, розширити ринки, комусь – щоб утриматися під натиском конкурентів. Заздалегідь планувати їх можна, якщо ринокконтролюєш. А підприємств, здатних на це, маємо одиниці. А згаяєш момент - можна конкурента і не наздогнати. З іншого боку, межу безкарному розбазарюванню держінвестицій, що роздаються не за розрахунком, а за відчуттями того, хто дає, теж покласти зовсім необхідно: у країні надто мало інвестиційних ресурсів.
І теоретично, і вже на ілюстраціях із практики стає видно, що тканина нашої економіки, на кшталт вовняної матерії, складається з багатьох практично незалежних економік підприємств, кожна з яких не лише для розвитку, а й для існування має свої потреби. Обстановка, що швидко змінюється, на ринках вимагає такої ж швидкої реакції (запізнілі з ринків будуть витіснятися) у вигляді інвестування, перетікання капіталів, реорганізації підприємств з метою їх адаптації до умов, що складаються. Ні думка окремого директора, ні інтереси окремих підприємств вирішальної ролі не можуть відігравати. У нинішній структурі органи держуправління також не мають необхідної інформації для підготовки та прийняття рішень.