Реферат Перцептивне спілкування як розуміти себе і людей.
Експерт Михайло Іванович Станкін
Перцептивне спілкування - це вміння проникати у внутрішній світ інших людей, вловлювати їх психічний стан, виявляти справжнє ставлення до керівника та роботи, а також вміння впливати на людей з урахуванням їхнього емоційного стану.
Перцептивне спілкування - це вміння проникати у внутрішній світ інших людей, вміння вловлювати їх психічний стан у кожен окремий момент, вміння виявляти їхнє справжнє ставлення до керівника, до роботи, вміння впливати на людей з урахуванням їх емоційного стану.
Але нерідко ми не розуміємо самих себе. Наприклад, читаючи нотацію іншій людині, ми вважаємо, що робимо добру справу. Але майже завжди не доброта, а гордість змушує нас це робити. Ми вимовляємо підлеглому не так для того, щоб його виправити, як для того, щоб переконати в нашій власній непогрішності.
Механізм міжособистісного спілкування
Внутрішній механізм контакту між людьми — інтелектуальне та емоційне співпереживання. Перше виникає в ході активної спільної діяльності і можливо в тому випадку, коли партнери поважають один одного, щиро діляться враженнями, обмінюються досвідом, вирішують складні завдання. Друге співпереживання викликає сама особистість учасника спілкування: зацікавленість людиною, її активністю, предметом спілкування невидимими каналами передається партнеру, викликаючи бажання продовжувати контакт, розширювати сферу спілкування.
Найважливіша проблема перцептивного спілкування – виявлення мотивів поведінки. На І з'їзді викладачів кадетських корпусів України в 1908 р. генерал Міхневич, критикуючи військове відомство, говорив: «Діяти доцільно і однаково у всіх кадетськихкорпусах, при одних однорідних вчинках — заповітна риса нашого відомства». Підтримуючи генерала, протоієрей Воздвиженський навів приклад, у якому розповів, що двох кадетів з одного й того ж взводу за одну й ту саму провину покарав по-різному. Адже один із них втік з уроку не вперше, а другий у взводі новачок, він боїться товаришів і втік уперше. Першого викладач посадив у карцер, а другого лише пожурив. Так само покарати — зовсім не означає покарати доцільно. Необхідно знати та враховувати мотиви, причини провини.
Виявляючи мотиви поведінки, не можна покладатися на пояснення того, хто провинився, на його самозвіт. По-перше, людині часто не під силу проаналізувати причини свого вчинку. По-друге, кожна людина зазвичай прагне прикрасити свою поведінку, і не тому, що вона брехлива. Виправдовуючи свою провину, людина вдається до психологічного захисту, так званої раціоналізації мотивів, не визнаючи у себе аморальних намірів.
Щоб правильно охарактеризувати людину або її провину, необхідно, не покладаючись на перше враження, вивчати і становлення її особистості, індивідуальності. Велика значимість зіставлення досконалого вчинку з індивідуальними особливостями та біографією людини за кожною прогнозованою якістю.
При вмілому аналізі можна зрозуміти процес становлення особистості, передбачити її поведінку, виявити можливі відхилення.
Безперечно, абсолютизувати цей спосіб не можна. Жоден факт із життя людини не дозволяє зробити однозначного висновку про неї. Але вдумливий підхід до аналізу біографії підлеглого може надати велику допомогу керівнику в оволодінні вмінням, скажімо, підібрати виконавця для незвичайного доручення, виявити винуватця НП, прогнозувати поведінкупідлеглого в екстремальній ситуації.
Про упередження
Всі керівники, характеризуючи підлеглих, наголошують на ті сторони особистості, які особливо важливі для успішної роботи. При першій зустрічі сприймають суто зовнішній вигляд підлеглого. У таких випадках правильність оцінки невелика. Тільки дуже небагато керівників сприймають переважно психічні якості людей, що оцінюються, і, якщо при цьому не відбувається абсолютизації тих чи інших рис, перцепція стає досконалою. Однак і тут трапляються помилки. Так, привабливі зовні та ввічливі робітники частіше стають улюбленцями керівників, непривабливі – навпаки.
Привабливість – не єдина причина близькості. Американський психолог навів на лекцію в інститут босої людини у шкіряному мішку з прорізами для очей та рота. Невідомий слухав лекції упродовж півроку. Причому в розмови ні з ким не вступав, у громадських заходах не брав участі, проте насторожено-неприязне ставлення до нього поступово згладжувалося, ставало все добрішим. Коли люди звикають до людини, вони краще контактують з нею, заплющують очі на багато її недоліків.
У виникненні симпатії чималу роль відіграють інтереси та захоплення людей. Такий підхід до людини, коли при загальному сприятливому враженні підлеглому приписуються лише позитивні якості, а за несприятливого враження — лише негативні, у психології зветься «ефект ореолу». Він може серйозно підбити керівника. Близькі до «ореолу» ефекти новизни та первинності. При сприйнятті добре знайомого робітника для керівника велику роль відіграє остання інформація про нього. А попередня інформація, нерідко більша, ігнорується. При сприйнятті ж незнайомої людини більшеВраження справляє раніше отримана інформація про нього.
Такі стереотипи призводять до упереджень, коли з урахуванням обмежених відомостей чи минулого досвіду створюється неправильне враження про людину. Адже неправильна оцінка підлеглого, звичка, знайшовши вдалий спосіб вирішення завдань даного типу, використовувати його завжди, навіть якщо він явно не годиться, негативно позначається на перцептивному спілкуванні, контактах з підлеглими. Упередження до особистості, коли її поведінці дається суб'єктивно спотворена, одностороння оцінка, веде до неправильного вибору методів та прийомів впливу, ускладнює стосунки з колегами. Етика керівника засуджує також вибіркове ставлення до підлеглих. Слід шанобливо, з цікавістю ставитися до кожного члена колективу, навіть якщо хтось завдає чимало клопоту та прикростей.
Проте не лише підлеглі страждають від упереджень керівників. Начальники, своєю чергою, нерідко зіштовхуються зі своєрідним ставленням до них підлеглих. Людям властиво упереджене ставлення до нового керівника, до змін у трудовому процесі, у побуті, у розпорядку дня; вони не зазнають низької оцінки праці. Знаючи це, досвідчені керівники ретельно готуються до першої зустрічі з колективами, де працюватимуть. Дуже важливо при першій зустрічі показати себе з найсильнішого боку. З цією метою один керівник може продемонструвати зразок роботи на верстаті або полагодити складний прилад, інший — захопити слухачів розповіддю про перспективи розвитку підрозділу чи підприємства, третій — здивувати тим, що запам'ятав усіх своїх підлеглих з першого разу тощо.
Терпиме ставлення до слабкостей людей
Необхідна умова успішного спілкування - толерантне ставлення до слабкостей колег і підлеглих, якщо, звичайно, ціслабкості не заважають спільній справі. У кожному колективі підлеглі та начальники різного віку, з різними звичками, характером, з неоднаковим життєвим досвідом. Немає необхідності підганяти всіх під єдиний шаблон. Тим більше неприпустимі глузування з будь-кого. Вони викликають ворожість до дотепників і до керівника, якщо він допущені шпильки не припиняє, заважають формуванню справді товариських відносин у колективі.
Звичайно, керувати колективом, члени якого як дві краплі води були б схожі один на одного, значно легше. Але таких колективів нема. Бажання зрозуміти підлеглого, розумна толерантність до нього — сильний засіб для формування доброзичливого спілкування.
Тут не можна впадати в крайність і заплющувати очі на уявні спочатку незначними провини підлеглих, що заважають нормальній роботі, і на ті, що він може виправити - відсутність пунктуальності, нетактовність, невиконання доручення-прохання і т.п. — у щирій надії, що робітники, завдяки дружнім стосункам із начальником, не допустять серйозніших порушень. Ця думка — глибока помилка. Багато порушень дисципліни, відсутність порядку дозволяє впевнено сказати: вони сталися тому, що раніше не припинялися «несерйозні» провини. Низька вимогливість неминуче веде до порушень дисципліни, і навіть міжособистісних контактів «начальник — підлеглий». Контакти порушуються і тоді, коли керівник не може об'єктивно оцінити підлеглого та правильно поводитись у випадках порушення дисципліни.