Розробка річного плану розвитку компанії
Разом з тим, розробка річного плану розвитку може і має стати в компанії процедурою конструктивної взаємодії власників та найманих співробітників, незважаючи на очевидну відмінність їхніх інтересів. У статті описано логіку та послідовність цієї процедури на прикладі торгової компанії, що оперує на ринку В2В.
Нарада, присвячена утвердженню річних планів, йшла звичайною чергою. Директор компанії з ентузіазмом розповідав про плани дворазового збільшення реалізації, керівники комерційних відділів похмуро розглядали полірування столу. Інтерес головного акціонера компанії був зрозумілий: прикинувши запланований маржинальний прибуток, він вже дав необхідні розпорядження про відновлення будівництва котеджу, замороженого в 2010 році.
Настрій комерсантів пояснювався залежністю їхньої премії від ступеня виконання плану. Зрозуміла була також гордість маркетолога, який спритно розподілив задану директором реалізацію за товарними напрямками та каналами збуту. Незрозуміло було хвилювання фінансового директора, що кидав на генерального здивовані погляди і нервово малює в щоденнику хитромудрі орнаменти.
Нарешті, директор закінчив натхненну промову та обвів аудиторію переможним поглядом. Тут же не витримав фінансовий: «Якщо ми збираємось подвоїти реалізацію, необхідно порахувати необхідні оборотні кошти та знайти джерела фінансування. З огляду на те, що резервів покращення оборотності грошей ми не знайшли, а кредитні можливості вичерпані, на які кошти ми розраховуємо?». Не цілком розуміючи резони фінансового, але, відчувши останню можливість відстояти свої доходи перед вироком, пожвавилися керівники збуту:а вчора Інтернет не працював!». Начальник відділу закупівлі, маркетолог та завідувач складом за словом у кишеню не полізли, і нарада пожвавилася. Як досвідчений керівник, директор відповідно до принципу «Розділяй і володарюй!» дав учасникам наради висловитися, а потім оголосив, що всі приватні питання будуть розглянуті ним в індивідуальному порядку, на чому нарада закінчилася.
Разом з тим, розробка річного плану розвитку може і має стати в компанії процедурою конструктивної взаємодії власників та найманих співробітників, незважаючи на очевидну відмінність їхніх інтересів. Розглянемо логіку та послідовність цієї процедури на прикладі торгової компанії «Кубарик», яка постачає канцелярські товари юридичним особам.
Наявність «правильної», сформульованої та затвердженої мети – найважливіша умова успішної діяльності підприємства. Як відомо, «правильна» мета – це намір, що має властивості амбітності, реалістичності, вимірності, конкретності.
Наявність мети дає компанії такі можливості:
- вироблення адекватного ринку та власних можливостей стратегії,
- планування ресурсів – фінансових, людських, інформаційних, логістичних тощо,
- концентрації всіх ресурсів на найефективніших напрямках,
- періодичної перевірки динаміки руху до мети та вироблення коригувальних управлінських рішень,
- формування мотивації персоналу
Теоретично власник може побажати для своєї компанії 100% ринку, але має бути при цьому готовий до фантастичних інвестицій та постійної збитковості. Томупрактичніше, коли амбіції власника вже на етапі цілепокладання обмежуються реаліями ринку, представленими маркетологами, та фінансовими можливостями компанії.
У загальному випадку формулювання мети повинне включати:
- визначення цільових ринків,
- визначення товару по кожному з ринків,
- список цільових показників,
- цільові значення показників на цільових риках.
Компанія «Кубарик» підійшла до питання цілепокладання з усією можливою серйозністю та визначила свої цілі у вигляді часток ринку за умови збереження націнки.
Маркетинговий аналіз та економічний розрахунок, проведені в нашій компанії, привели до висновку про те, що найефективнішою стратегією позиціонування було б постачання китайського ширвжитку за мінімально низькими цінами. Але така діяльність не викликала у власника компанії жодного ентузіазму. Навпаки, у питанні стратегії конкуренції він схилявся до варіанта диференціації, бажаючи постачати ринку лише якісні товари і забезпечувати клієнтам найвищий у галузі рівень сервісу.
Цей приклад ілюструє той факт, що у визначенні позиціонування воля власника також є вирішальною, оскільки його життєві цінності можуть вступити в конфлікт із економічною доцільністю.
Після визначення цілей менеджери повинні розробити маркетингову стратегію та комплекс заходів щодо її підтримки в інших функціональних галузях - фінансовій, інформаційній, логістичній, кадровій, тобто опис того, що власне потрібно зробити для досягнення поставленої мети в рамках сформульованогопозиціонування.
Ось у цей момент і зобов'язані керівники всіх підрозділів згадати всі проблеми компанії та запропонувати способи їх вирішення, визначити внутрішні резерви та способи їх мобілізації, виявити ринкові можливості та передбачити шляхи їх використання.
Наприклад, маркетингова стратегія нашої компанії на ринку СПб була визначена як прямий продаж підприємствам середнього та малого бізнесу за допомогою створення мережі торгових представників. Продуктом компанії на цьому сегменті було заявлено комплексне постачання широкого асортименту канцелярських товарів.
Підлеглі маркетингової стратегії рішення у сфері розвитку кадрів передбачали створення структури торгових представників із системою найму, навчання, атестації тощо. У рамках ІТ-стратегії запланували доопрацювання інформаційної системи, що забезпечують віддалений доступ торгових представників до ІС. Зростання товарного запасу, що планується, призвело до необхідності передбачити в галузі логістики збільшення складських площ і забезпечення торгових представників транспортом.
Найпродуманіші стратегії залишаться фантазіями, якщо компанія не передбачить засобів їх реалізації. Нині найпоширенішим стандартом впровадження стратегій стала методика Balanced Scorecards (Системи Збалансованих Показників).
Методика передбачає розробку:
- Переліку ініціатив щодо реалізації стратегії,
- Ієрархії цілей компанії,
- Системи показників,
- Планів за показниками,
- Розподіл відповідальності за досягнення показників,
- Планів заходів, вкладених у досягнення показників.
У нашій компанії керівники підрозділів, з одного боку, були кровно зацікавлені у збільшенні масштабів діяльності, оскільки їх базові ставки залежали від абсолютної величини основних показників, за які вони відповідали. З іншого боку, мінімізуючи свої ризики, вони, звісно, постаралися опрацювати програму реалізації обраної стратегії на найвищому рівні, не соромлячись у витратах. В результаті перелік заходів щодо створення інституту торгових представників (ТП) вийшов наступним:
- Програма найму десяти ТП силами агенції з персоналу.
- Підготовка програми ознайомлення ТП з ринком та їх навчання продукту підприємства силами відділу маркетингу.
- Організація для ТП тренінгу з практики ведення переговорів у тренінговій компанії.
- Покупка п'яти автомобілів для ТП.
- Розробка та затвердження регламенту компенсацій використання ТП власних автомобілів.
- Силами сторонніх впроваджувачів ІС
- Впровадження в ІВ підсистеми формування оперативних планів ТП та їх звітності,
- Організація віддаленого доступу ТП до ІС.
11. План обладнання робочих місць нових співробітників.
5. Фінансове планування
Якщо ідея створення інституту ТП власнику нашої компанії сподобалася, то пов'язані з її реалізацією витрати, запропонованікерівниками підрозділів, які змусили задуматися. У будь-якому випадку для оцінки фінансового результату та ризиків обраної стратегії потрібно розробити бюджети. Плани доходної частини, підготовлені маркетологом, та плани додаткових витрат передані фінансовому директору. Додавши свої дані про статистику видатків у минулому періоді та плани інвестиційної та фінансової діяльності, фінансовий директор сформував бюджет доходів та видатків, бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс та розрахунок фінансових коефіцієнтів, причому нормативи оборотності за складом, дебіторської та кредиторської заборгованості брали участь у цій системі бюджетів як параметри.
Запланований фінансовий результат неприємно вразив власника компанії. Він, звісно, і без бюджетів розумів, що задумана стратегія дасть свої результати лише восени, а вкладати гроші доведеться вже на початку року, але, тільки дивлячись на бюджети, оцінив масштаб інвестицій та рентабельність запланованого бізнесу. Разом з ФД вони стали шукати резерви для поліпшення фінансового результату, що планується, і зниження ризиків інвестицій і, звичайно, знайшли їх. Було вирішено:
- покращити мляву динаміку планів ТП, підвищити плани реалізації ТП після проходження етапу адаптації. Це рішення дозволило скоротити кількість штатних одиниць ТП із десяти до 5 без зниження загального плану реалізації,
- скоротити кількість автомобілів і обладнаних робочих місць,
- зменшити планований товарний запас і покращити його оборотність,
- поставити відділу закупівлі завдання отримати від постачальників додаткові знижки та відстрочки з урахуванням грандіозних планів збільшення обсягів закупівлі,
- скоротити витрати на зовнішніх контрагентів, виконавши частину робіт з організації роботи ТП власнимисилами.
Зрозуміло, ця нарада була мало схожа на те, що ми описали вище. Фактично, мав бути торг між власником, який бажає отримати прийнятний фінансовий результат з мінімальними ризиками, і менеджерами, зацікавленими в мінімізації ризиків невиконання планів.
При цьому господар розумів, що, невиправдано скорочуючи витрати на реалізацію узгодженої стратегії розвитку бізнесу, він підвищуватиме ризики невиконання планів доходу, а менеджери знали, що запропоновані ними витрати є завищеними і наводять на думку про ступінь їхньої компетентності. Таким чином, була об'єктивна основа для досягнення компромісу та інформаційне поле (бюджети) для моделювання компромісного варіанта.
Залишимо читачеві можливість пофантазувати щодо результатів цієї наради та успіхів компанії у запланованому році. Особисто мені ситуація вселяє певний оптимізм. Чи тому, що так задумано за сценарієм статті, чи через те, що довелося бути учасником обох нарад. А Ви, який варіант наради щодо затвердження річного плану віддали б перевагу?