РОЗВИТОК ПІДПРИЄМНИЦТВА НА ОСНОВІ АНТРЕПРЕНЕРСЬКИХ ОРГАНІЗАЦІЙ - Міжнародний журнал
Антрепренерство або підприємництво найчастіше асоціюється з діяльністю ініціативних ризикових і нових технологій особистостей, які управляють малими самостійними підприємствами. У сучасному бізнесі таких людей дуже багато. Ще більше їх діє у структурі великих підприємств. Таких індивідів називають інтрапренерами (intrapreneurs). Часто кажуть, що інтрапренер – антрепренер у структурі великого підприємства [1].
Інтрапренерство проявляється як реакція на збої, застої та всякі негаразди у бізнесі. Цей вид діяльності так само складається на вузьких ділянках із затримками виробництва.
Антрепренерські (підприємницькі) організації найчастіше мають дуже просту базову структуру, у своїй порівняно слабко розвинену. Як показує статистика, у деяких випадках саме в цих організаціях чисельність співробітників значно мала, або він відсутній зовсім, висота управлінської піраміди незначна, а поділ праці зовсім нерозвинений. Діяльність цієї організації формалізована в невисокій мірі. Роль планування, а також різних тренінгів вкрай мала. У певному сенсі йдеться про антиструктуру, яку ми називаємо простою.
Подання антрепренерської нової моделі полягає в децентралізації управління. Основне завдання уряду полягає у наданні місцевим співтовариствам можливість вирішувати свої проблеми самостійно, а також проконтролювати ступінь задоволення потреб місцевого населення. За рахунок подолання державної монополії на деякі види послуг населенню створюється конкурентне середовище (що заохочує інновації, що стимулює віддачу співробітників, підвищує якість послуг). При цьому ефективне конкурентне середовище може бути створене тільки в жорсткихнормативних рамках. Правила конкуренції мають бути чітко сформульовані, а сам процес має бути під постійним контролем [2, 3].
Антрепренерська (підприємницька) модель політико-адміністративної системи не є єдиною і, тим більше, ідеальною відповіддю на виклики сучасності. І все ж саме вона стала головним питанням порядку денного адміністративних реформ, що повсюдно йдуть. Незважаючи на це, орієнтація на ринкові механізми не усуває необхідності вирішення питання про ефективну організацію процесу взаємодії елементів політико-адміністративної системи між собою та зовнішніми агентами.
Вся влада в антрепренерській (підприємницькій) організації зосереджена в руках керівника, який найчастіше є яскравою особистістю. Не достатня жорсткість зовнішнього контролю значною мірою пов'язана з тим, що він не повинен створювати перешкод лідерові цієї антрепренерської організації. Система управління базується на силі особистості керівника або його безпосередньому втручанні в хід діяльності. Під його контролем в організації жодних політичних течій не може з'явитися. Якщо сторонні фігури, впливовий споживач чи постачальник, на організацію спробують чинити тиск, вона спробує перейти на іншу, найбільш захищену від зовнішніх впливів ринкову нішу [6, 7].
Не такі вже й рідкісні ситуації, коли всі ділові комунікації в антрепренерських організаціях у результаті замикаються на керівника. У найбільших організаціях домінують неформальні комунікації, причому більша їх частина здійснюється між лідером та співробітниками.
Ситуація, коли керівником антрепренерської (підприємницької) фірми її власник, вважається класичним прикладом. Для того що позбутисябюрократичної системи контролю у організаціях, у яких колись працювали, люди антрепренерського складу, часто засновують власні фірми. Опинившись біля керма підприємства, антрепренери (підприємці) як і раніше відчувають негативне ставлення до штатних аналітик і бюрократів, і саме тому відчувають яскраво виражене бажання і прагнення зберегти у своїх фірмах властиві їм гнучкість і рухливість.
Антрепренерські (підприємницькі) фірми часто молоді і цілеспрямовані, перебувають у постійному пошуку нових ризикованих ринків, обходять стороною великі бюрократизовані компанії. Тим не менш, вони достатньо обережні, щоб уникати складних ринків, воліють залишатися в нішах, в яких їхні керівники почуваються більш ніж комфортно [15].
У достатній мірі антрепренерські структури залишаються простими завдяки їхнім невеликим розмірам та концентрованим стратегіям, таким чином, їхні лідери мають можливість підтримувати повноту контролю та гнучкість маневру організацій. Лідери-антрепренери мають достатню прозорливість, і часто харизматичні та автократичні риси. Але все ж таки агресивні і проникливі далеко не всі. Місцевими виробниками називають більшість антрепренерів (підприємців), які задовольняються звичайними стратегіями у малих географічних нішах. Підприємець (антрепренер) не обов'язково повинен бути власником організації, він може діяти поза приватним сектором, але все ж таки формувати конфігурацію антрепренерського типу. Цілком імовірно, що цю конфігурацію використовують більшість нових організацій незалежно від того, у приватному чи громадському секторі вони діють. Нові організації залучають сильних керівників, які мають можливість визначити основнінапрями діяльності, сформувати стратегічне бачення, а також найняти перших працівників та провести необхідні на початковому етапі дії. Все це дає їм можливість сформувати їх значною мірою «під себе», а також втілити в них власне бачення світу та стратегічну мрію. Більшість бізнес – підприємств, антрепренерських (підприємницьких) і некомерційних організацій початковий період діяльності проходять через стадію зміни підприємницького типу.
Організації зберігають антрепренерську конфігурацію, доки ними керують лідери – засновники, хоча нові стрімко зростаючі організації чи фірми, які потребують використання спеціалізованих експертних форм, порівняно швидко переходять до будь-якої іншої конфігурації.
У охоплених кризою організаціях антрепренерський тип зміни як і формується. Вплив існуючих у нормальній ситуації груп, штабних аналітиків зі своїми стандартними формами контролю, зазвичай дозволяє лідеру домогтися прийняття ситуації через систему персоналізованого контролю, у таких ситуаціях, зазвичай, у яких відбувається граничне спрощення структур.
У цій конфігурації рішення, як стратегії, і операційних питань сконцентровані до рук керівника організації. Найважливішою перевагою централізації є стратегічні реакції, що ґрунтуються на досвіді керівника, а також гнучкість і здатність організації до швидкої адаптації. У цій ситуації все залежить від однієї – єдиної людини. Так само висока ймовірність, що, зосередившись на операційних питаннях, антрепренер може випустити з уваги стратегічні перспективи. І навпаки, його нехтування оперативними проблемами негативно відбивається на організації в цілому,якщо керівник приділяє стратегії надто велику увагу. В організаціях антрепренерського типу обидва варіанти трапляються досить часто.
Це найризикованіший тип організації, в якій все обертається навколо однієї людини. Здатність організації пристосовуватися змін безпосередньо залежить від реакції лідера на формальні зміни. Основними її недоліками виявляється прозорливість і бачення ситуації її лідером, а також його здатність до швидкої реакції у разі відторгнення керівником можливості організації до адаптації різко обмежуються, а основні переваги антрепренерської (підприємницької) організації. Усвідомлення антрепренерською (підприємницькою) організацією своєї місії є ще однією істотною гідністю. Більшість людей вважають за краще працювати в маленьких, але відмінних дружніми відносинами в колективі організації. Для таких організацій характерні високі темпи зростання.
Не дивлячись на те, що всі галузі, що розвиваються, різноманітні, у кожної з них присутні деякі загальні структурні фактори. Більшість їх пов'язані або з відсутністю встановилася основи конкуренції або з малими початковими розмірами і загальної новизною ситуації.
Галузі організації на початкових стадіях розвитку мають незначну інформацію про конкурентів, а також про характеристики споживачів та умови функціонування галузі. Достовірна інформація з продажу у частці та галузі ринку, переважно недоступна. У зв'язку із цим ніхто не може знати всю ситуацію на конкурентному ринку.
У порівнянні з потенційним рівнем невизначеності ситуації та малих обсягів виробництва визначають високий рівень початкових витрат. Досить швидко вдосконалюються процедури та планування операційних систем, апродуктивність праці підвищується в міру накопичення досвіду. Додаткові можливості створюються безпосередньо із зростанням обсягів продажу товарів. Вони служать для розширення масштабу діяльності та збільшення загального акумульованого обсягу виробленої фірмами-конкурентами галузевої продукції.
Початкові покупці галузі, що розвивається, за визначенням є споживачами продукції. Головним завданням маркетингу є те, щоб сприяти заміщенню новим товаром продуктів, які раніше були використані споживачами.
За допомогою різних підходів, незважаючи на наслідки, вирішуються проблеми і труднощі з реалізацією продукції, що в багатьох галузях призводить до розширення кола споживачів або виробництва продукції, що відповідає потребам ринку.
Конфігурація бар'єрів мобільності бізнесу, в галузях, що розвиваються, найчастіше відрізняється від аналогічних бар'єрів пізнішими стадіями її розвитку. Загальними рисами первісних бар'єрів є:
– технології, захищені патентами;
– кваліфікована праця, доступ до сировини та інших вхідних ресурсів, що відповідають ціні та якості;
- Доступ до каналів розподілу;
- Високі ризики збільшують значення альтернативних капітальних витрат, отже, і висоту ефективних бар'єрів капіталу;
– значення зумовлених досвідом переваг із витрат за умов технологічної та конкурентної невизначеності зростає.
Початкові бар'єри пов'язані зі створенням каналів розподілу, забезпеченням поставок сировини та комплектуючих, прийняття обґрунтованих рішень та можливість зниження ризиків за допомогою створення нових технологій більш ніж з потребою у великих обсягах ресурсів. Фірми, яківходять на новий ринок пізніше за інших так само мають певні переваги. Переважна більшість характерних для даного періоду невизначеності та ризиків є основною проблемою формулювання стратегії в галузях, що розвиваються. Ідентифікувати конкурентів дуже складно, оскільки структура галузі не сформувалася, можливо продовжує змінюватися, правила гри ще не вироблені. Але стратегічна сторона є у кожного з цих факторів. Період найвищої стратегічної свободи та найбільшої віддачі того чи іншого стратегічного вибору називається фазою становлення галузі.
Баланс у галузі, що розвивається, між інтересами галузі та потребами компанії є ключовим стратегічним моментом. Успіх фірми багато в чому залежить від інших учасників організації через потенційні проблеми з іміджем галузі, ступенем довіри до неї та можливої невизначеності покупців. Залучення покупців-першопрохідців та стимулювання заміщення конкуруючих товарів інших галузей є першорядною проблемою організації. Учасники розвитку галузі, на даному етапі розвитку, встановлені загальним для всіх стандартів, підтримують рівень якості, виступають єдиним фронтом у відносинах з постачальниками, споживачами, урядом.
На завершення теми про антрепренерські (підприємницькі) організації можемо відзначити, що тип цієї організації значною мірою пов'язаний з формуванням стратегічного бачення ситуації, який повинен ґрунтуватися на принципово нових ідеях. Стратегії відображають наміри одного лідера і тому можуть бути охарактеризовані як плановані заздалегідь. У міру здійснення стратегій деталі можуть уточнюватися, не дивлячись на те, що вони здебільшого носять особистісний характер. Зміна бачення ситуації так само можлива, оскільки,Залежно від розвитку ситуації, у процесі здійснення планів організації лідер швидко коригує стратегію.