Розвиток підприємства в умовах кризи 3 стратегії збільшення обороту
Статті на тему
Три компанії розповіли нам, які кроки допомагають розвитку підприємства в умовах кризи. Як сьогодні не просто виживати, а й збільшувати оборот.
Щоб ефективно працювати, потрібно бути гнучким
Щоразу, коли ми робимо помилку, ми зобов'язані зробити певні висновки, щоб звернути її на користь. Так, Ваш колега з Санкт-Петербурга сформулював особисте правило після того, як витратив 2 млн рублів на бізнес, який не заробив. Завдяки своєму правилу за наступні два роки він зміг заснувати три нові бізнеси та вчасно відмовився від десятка ідей.
У статті Ви знайдете ще 4 історії Ваших колег, які нададуть користь бізнесу.
Вадим Арутінов, заступник генерального директора компанії «Юнітел Інжиніринг», Москва
Незважаючи на труднощі насамперед відсутність дешевих кредитів, українські підприємства отримали шанс для розвитку в кризу. Звісно, у умовах посилюється роль держави, і тому постає питання, наскільки вона здатна підтримувати вітчизняних виробників. Звичайно, імпортозаміщення – це не миттєвий процес. Тим часом можна простежити цікаві тенденції.
Міжнародні компанії стають дедалі вітчизнянішими. Зростає рівень локалізації виробництва міжнародних брендів, наприклад, у автомобільній чи меблевій промисловості (мережа «ІКЕА»). Звичайно, ці процеси розпочалися не сьогодні, і не можна сказати, що вони відбуваються виключно завдяки санкціям чи антисанкціям. Інша справа, що в ситуації, що склалася, держава зацікавлена в подальшому поглибленні цієї тенденції, а значить, українські виробники мають шанс просувати свою продукцію поконкурентні ціни.
Державна підтримка. Нещодавно при Мінпромторгу створено Фонд розвитку промисловості (www.rftr.ru/fund), завданням якого є надання пільгових комерційних кредитів у розмірі 5% річних переважно промисловим підприємствам середнього бізнесу. Гроші видаються для підтримки та розвитку місцевого виробництва, тим самим вони мають сприяти зниженню частки імпортних аналогів. Теоретично кредити отримати нескладно: на сайті міністерства докладно розписано всю процедуру. Але щоб реально претендувати на подібне пільгове фінансування потрібно протягом трьох-п'яти років окупити його, отримавши гарантовані замовлення від інших підприємств або відомств. Тобто знайти замовників, які заздалегідь укладуть довгострокові договори з підприємством на закупівлю продукції, яка буде вироблятися протягом трьох-п'яти років. Зробити це вкрай проблематично, адже в ролі таких замовників можуть виступати переважно великі держкомпанії, які не зацікавлені укладати довгострокові договори, воліючи підписувати контракти виключно під реалізацію певних проектів на відносно короткий час, у середньому на рік-два. Звичайно, вони займаються довгостроковим плануванням, але продукції середнього бізнесу зазвичай не враховують.
Комплексний підхід – найефективніший напрямок. Наша компанія виготовляє енергетичне обладнання. Поки що імпортні комплектуючі становлять 30–50% залежно від виду своєї продукції. Ми не обмежуємось виробництвом. Доводиться займатися та виконанням проектів «під ключ»: від розробки, виробництва, монтажу та налагодження обладнання до технічного обслуговування на об'єкті. Такий комплексний підхід – найбільш перспективний напрям, який заохочується великими замовниками, і ми змушені йти цимшляхи. Але іноді можна виконувати лише одну операцію, наприклад займатися виключно виробництвом. У нинішній ситуації необхідно виявляти гнучкість.
Приклади успішного розвитку підприємства в умовах кризи
1. Мале підприємство «Сенсор» з Єкатеринбургу планує збільшити виробництво на 35% до 2017 року, оскільки промислова електроніка, що випускається компанією, затребувана як імпортозамінна. За якістю вона не поступається закордонним аналогам, а за вартістю дешевшою на 30–50%. До того ж клієнти, замовляючи в Україні, заощаджують на логістиці.
2. Компанія «Катод» із Новосибірська виготовляє електронно-оптичні перетворювачі для приладів нічного бачення. 2014 року обсяги виробництва збільшилися на 30%, 2015-го планується зростання ще на 30%. Головні споживачі продукції: Міноборони Україна та Китай.
3. Томська фабрика «Царина» випускала м'які іграшки, дитячий трикотаж, постільні речі та домашнє взуття. З 2016 року першим в Україні підприємство починає виробництво трикотажного полотна. Вартість проекту - понад 150 млн руб.
4. Керівництво комбайнового заводу «Ростсільмаш» передбачає до 2017 року перенести частину потужностей зі збирання тракторів сімейства Buhler Versatile з Канади до Ростов-на-Дону. Причина – кон'юнктура українського ринку сільгосптехніки, що змінилася і виріс курс долара, який раніше робив виробництво тракторів за океаном більш рентабельним. При цьому техніка "Ростсільмашу" почала пробивати собі дорогу на ринках Великобританії, Німеччини, Ірану та інших країн.
Щоб розвивати підприємство у кризу, потрібно застосовувати нестандартні підходи
Марина Блудян, Голова ради директорів НВО «Фенікс», Москва
Вітчизняна промисловість, як і ранішезалежить від імпорту. Це стосується і обладнання, і запчастин, і витратних матеріалів. Існує «касовий розрив», коли підприємство продало продукцію, а гроші ще не прийшли. Адже потрібні фінанси для поточної діяльності. Доводиться брати короткострокові кредити. Серйозні плани у такій ситуації неможливі. Щоб вижити, слід використовувати нестандартні методи. За деякими прогнозами, потрібно протриматися до п'яти років.
Домовляємось із колективом. Керівництво має бути у постійному контакті з персоналом, розповідати про проблеми та перспективи розвитку. Іноді, і це не секрет, доводиться «кредитуватися» засобами, що є під рукою. Так, деякі директори за згодою колективу затримують зарплату, а згодом виплачують її з бонусами. Законодавством така практика заборонена. Можливо, у кризовий час було б доцільно узаконити такі колективні домовленості.
Використовуємо традиційні способи фінансування. У цьому немає нічого страшного, але директори знову перейшли на використання додаткового фінансування за рахунок власних бюджетів. Звичайно, це не ринковий спосіб отримання грошей для бізнесу, але він допомагає вижити та навіть розвиватися.
Вибудовуємо довірчі стосунки із дилерами. Необхідний постійний контакт із клієнтами та ведення бізнесу за принципом «Не прибуток, а виживання!». Регулярне спілкування з дилерами дозволяє донести до них основну інформацію про становище компанії. І така стратегія довіри дає плоди: дилери з розумінням ставляться до ситуації та роблять передоплату. Понад те, вони у ролі своєрідних інвесторів, оплачуючи проекти, у яких зацікавлені.
Виходимо на споживача, минаючи дилерів. Цим напрямом ми тільки почали займатися, але в середньому бізнесі він поки що розвинений слабко,немає корисного досвіду інших компаній, проте вітчизняним виробникам, особливо малим і середнім компаніям, варто звернути на нього увагу. Наприклад, ми самі виходимо на інших суміжних виробників та пропонуємо прямим споживачам спільні продукти.
Висновки. Бізнес готовий економити на всьому, але з такою вимогою він звертається і до держави. Потрібна нова економічна політика щодо підприємців. Потрібно провести ревізію контрольно-наглядових органів та їх функцій та суттєво переглянути самі вимоги. Банки мають підтримувати вітчизняного виробника.
Як у кризу збільшити свій прибуток мінімум на 1/4
Ксенія Свирида, Виконавчий директор компанії «Техногаз», Москва
Наш ринок (будівництво та виробництво для будівництва) дуже конкурентний навіть у спокійні часи, а в кризу компанії цього сегменту почуваються, як кораблі під час бурхливого шторму. Щоб вижити, потрібно постійно змінюватись.
Кооперуйтеся з колегами. Сьогодні спостерігається активне видавлювання із нашого сегменту малих та середніх компаній. Ми вирішили розширити власне виробництво, і до нас дуже до речі звернулася компанія, яка перебувала у передбанкрутному стані. Вони мали саме те обладнання, яке ми хотіли придбати. На вигідних всім умовах ми стали однією компанією, збільшивши обсяги виробництва на 23%.
Аутсорсинг. Що краще: власний автопарк чи водії на своїх машинах? Перший варіант представлявся нам правильнішим рішенням. Проте практика показала, що це негаразд. Звичайно, на перший погляд важко знайти спеціалістів зі своїм обладнанням, але ринок водіїв зараз перебуває у непростому становищі. Отже, ми залишили одну власну машину та найняли водіїв. Близько 15%компанія точно виграла.
Гнучка система оплати. На початку року наші акціонери вважали, що клієнти мають бути обережними в оплаті. Так, компанія отримувала стабільний прибуток на все, окрім розвитку, але щомісяця втрачала прибуток. У результаті близько 36% клієнтів перейшли до конкурентів. Тому раджу Вам диференційовано підходити до рахунків Ваших клієнтів.
Вадим Арутінов закінчив Московський авіаційний інститут ім. Серго Орджонікідзе за спеціальністю "системи управління літальних апаратів", Московський державний університет ім. М.В. Ломоносова за спеціальністю прикладна математика. З 1981 по 1992 рік служив у Збройних Силах. Потім працював на керівних посадах у компанії «ІнфоТеКС», у міжнародних корпораціях ABB, Alcatel. Очолює Комітет із промисловості московського відділення «Опори України».
Марина Блудян закінчила Московський автомобільно-дорожній інститут, Академію зовнішньої торгівлі СРСР, закінчила курси в Інституті підвищення кваліфікації керівних працівників та спеціалістів. Працювала на керівних посадах у компаніях «Новоекспорт», «Науково-технічна лабораторія», «Чорнобиль-V», у Московському навчально-виробничому підприємстві №10 ВОС та ін. Віце-президент організації «Опора України». Автор та володар 18 українських та п'яти міжнародних патентів на винаходи.
Ксенія Свирида закінчила МАІ ім. Серго Орджонікідзе за спеціальністю «конструювання та технології мікропроцесорної техніки», Фінансову академію при Уряді України за спеціальністю «бухгалтерський облік, аналіз та аудит». Працювала у компаніях Tekta Group, «Лінійні системи».