Розвиток в умовах кризи
українським компаніям в умовах кризи необхідний механізм управління, який би допоміг вижити зараз і забезпечити розвиток надалі. Для більшості компаній таким найбільш ефективним та доступним механізмом є оптимізація бізнес-процесів.
Нещодавно в одному з московських ресторанів, зайшовши на бізнес-ланч, ми були приємно вражені зниженням цін на 7%. Такий крок можна як вдале рішення менеджменту ресторану за умов кризи. Відсутність премій, скорочення зарплат, звільнення персоналу у компаніях неминуче повинні призвести до зниження купівельної спроможності споживачів. Як зберегти потік клієнтів? Очевидно, один із основних способів – це зниження цін. Ми пораділи за менеджмент ресторану. Однак через кілька днів стали помітні зміни як бізнес-ланчі: дешеві інгредієнти, тонкі скибочки хліба, зменшені в 1,5-2 рази порції, найдешевші «хімічні» соки тощо. На наш погляд, навіть з урахуванням зниження ціни продукт ресторану перестав бути привабливим для клієнтів. Очевидно, швидко оптимізувати бізнес-процеси виявилося складніше, ніж знизити витрати за рахунок якості продуктів, але бажання отримати прибуток у запланованому обсязі залишилося. Чи виживе цей ресторан за умов кризи? Відповідь це питання залежить від цього, чи зможуть керівники ресторану оптимізувати його з урахуванням інтересів клієнтів.
Що роблять наші менеджери за умов кризи?
Розглянутий вище приклад говорить про те, що менеджмент за умов кризи намагається вирішити свої проблеми (і проблеми власників), перекладаючи їх на співробітників компанії (скорочення, зниження зарплат) та клієнтів (зниження якості продукції, підвищення цін). Серед заходів «боротьби» із кризою на наших підприємствах нинівикористовуються: згортання проектів розвитку (інвестиційних проектів); закриття збиткових напрямів («не дочекалися виходу на окупність»); продаж непрофільних або допоміжних активів (якщо, звичайно, вдасться знайти покупця за прийнятною ціною); скорочення премій та зарплат співробітникам; звільнення співробітників; згортання внутрішніх проектів розвитку.
Приклад 1. В одній великій роздрібній мережі здійснили такі «антикризові» заходи: закрили кілька збиткових магазинів; «заморозили» проекти відкриття нових магазинів; скоротили відділ маркетингу (в 3 рази за чисельністю); скоротили відділ роботи з персоналом (вдвічі); «обнулили» бюджет навчання співробітників; тощо.
Приклад 2. У компанії-постачальнику обладнання для розважальних центрів скоротили майже всіх менеджерів із продажу. (Менеджмент цієї компанії, очевидно, погано пам'ятає уроки історії. У 1998 році, коли все «падало», народ витрачав гроші на розваги, у тому числі – у кінотеатрах, оскільки йому просто необхідно було відволіктися від нагальних проблем).
У чому причини таких дій керівників компанії? Однією з основних є підготовка до можливого погіршення ситуації. Керівники прогнозують: відсутність можливості залучення коштів на активний розвиток (у багатьох вже немає можливості взяти кредити або банки пропонують кредити під 25-30% річних); - зниження обсягів продажу; - зростання цін на товари, сировину, енергоносії.
До чого можуть призвести вказані вище дії? До «стиснення» бізнесу, до скорочення клієнтської бази, до втрати цінних співробітників і, можливо, втрати самого бізнесу власниками.
Чекати на березі річки, поки «мимо пропливе труп ворога» – не найкраща стратегія в умовах кризи. Однак, у більшостіПідприємств криза розглядається менеджментом не як можливість перетворення компанії на більш ефективну, бо як тимчасова зупинка у розвитку, змушений простий і навіть крок назад.
Що можна зробити інакше?
Що можна зробити по-іншому, поки не настала година «Х»? Визначимо основні можливості, які доступні більшості українських компаній:
1. Скорочення необов'язкових витрат, у т.ч.: відмовитися від «надмірностей» (зайві офісні площі, надлишкові компенсаційні пакети, представницькі витрати тощо); «заморозити» виплату дивідендів (кошти використовувати для фінансування основної діяльності та обов'язкових проектів); скоротити закупівлі меблів, офісної техніки, витратних матеріалів тощо;
2. Оптимізація бізнес-моделі компанії, в т.ч.: оптимізувати спільно з компаніями-контрагентами існуючі ланцюжки створення цінності; визначити та використовувати можливості розвитку бізнесу «по діагоналі» у системі створення цінності;
3. Оптимізація бізнес-процесів, у т.ч: виділити та оптимізувати ключові в умовах кризи внутрішні бізнес-процеси компанії; підібрати на ринку праці кращих фахівців (оптимізувати кадровий склад); посилити процеси контролю за витрачанням коштів, припинити зловживання тощо. Оптимізація бізнес-моделі компанії
Криза загострила проблему доступності та вартості ресурсів для компаній усіх галузей та розмірів. Вирішити цю проблему навіть у великої компанії поодинці навряд чи вдасться. Зробити це можливо лише у межах ланцюжків створення цінності, у яких бере участь компанія.
У рамках ланцюжків можна вирішувати проблеми з дефіцитом оборотних коштів, неплатежами, високою вартістю чи недоступністю банківських кредитів, домовившись ізпартнерами по ланцюжку про взаємовигідні умови поставок та розрахунків, а також про взаємне кредитування на розумних умовах. Необхідними умовами для цього є довіра між учасниками ланцюжка та відкритість бізнес-моделей компаній для інших учасників, особливо щодо тих бізнес-процесів, у яких відбуваються основні взаємодії.
Приклад 3. Окремі банки вже пропонують клієнтам виплатити відсотки за депозитним вкладом відразу при розміщенні грошей, не чекаючи закінчення терміну вкладу. Таким чином, вони пропонують купити у клієнта його гроші на вигідніших для клієнта умовах.
Криза - сприятливий час для переосмислення ланцюжків створення цінності компанії не тільки в «лінійній логіці» - вгору і вниз по вертикалі - у бік постачальників і споживачів, а й «по діагоналі». Доцільно проаналізувати ключові компетенції компанії та визначити, у яких ланцюжках створення цінності із суміжних областей ці компетенції можуть бути використані. Наприклад, компанія, яка займається експрес-доставкою вантажів, при зниженні обсягів перевезень могла б сама створювати для себе клієнтів, відкривши інтернет-магазин, та забезпечуючи доставку вантажів з інтернет-магазину в точки видачі замовлень або безпосередньо споживачеві. Інша ситуація - логістичні термінали, що простоюють або перебувають у стадії завершення будівництва в Московській області з сотнями тисяч метрів вільних площ. Вже зараз зрозуміло, що потрібні як логістичні та складські майданчики в такому обсязі вони не будуть. Якщо переносити вартість площ, що простоюють, на вартість послуг для наявних клієнтів, то виникне ризик відходу клієнтів. Доцільно розглянути альтернативні можливості використання логістичних терміналів. Наприклад, відкривши частини їхплощ магазини формату cash&carry.
Ключові процеси в умовах кризи
Які процеси стають ключовими процесами для більшості компаній в умовах кризи? Природно ті, що дозволяють компаніям як виживати, а й посилювати свої позиції проти конкурентами за умов кризи. До таких процесів для значної частини компаній можна віднести: сценарне планування; маркетинг та продажі; обслуговування клієнтів; закупівлі; управління персоналом. Сценарне планування
Традиційні методи планування за умов кризи увійшли до ступору. Річні плани та бюджети компаній на 2009 рік перекроюються незліченну кількість разів. І при ухваленні чергової версії плану чи бюджету немає впевненості, що ці версії документів проживуть хоча б місяць без кардинальних змін.
В умовах невизначеності аналітики та керівники не готові взяти на себе відповідальність за прогнози цільових значень ключових для компанії показників. Нормальним стало прогнозувати у формі певного інтервалу значень для виручки, вартості послуг постачальників, курсу долара тощо.
Процес планування в умовах кризи неминуче перейде на іншу технологію – технологію сценарного планування, яка в рамках кількох сценаріїв дозволить більш гнучко та ефективно перерозподіляти та використовувати ресурси компанії на пріоритетних напрямках бізнесу. Маркетинг та продаж
В умовах кризи процеси маркетингу та продажів набувають виняткового впливу на виживання та розвиток бізнесу компанії.
У пошуку нестандартних рішень можна звернутися, зокрема. та до досвіду зарубіжних компаній. Наприклад, в умовах кризи в процеси маркетингу та продажів важливо залучати всіх або більшу частину співробітниківкомпанії.
Процес закупівель для стандартних продуктів і послуг у більшості компаній може бути перенесений в інтернет, що не тільки дозволить скоротити витрати на процес, а й суттєво підвищить терміни виконання замовлень та контроль за їх виконанням.
Для середніх і невеликих компаній актуальним стає перехід до технології колективних закупівель товарів та послуг, коли кілька компаній об'єднуватимуться при розміщенні замовлень у великих постачальників, щоб отримати більші знижки та вигідніші умови постачання. Управління персоналом
Найбільш складні та важкі рішення в умовах кризи пов'язані з персоналом. У бізнесах, у яких персонал є основним ресурсом і з ним пов'язана значна частка витрат (до 40% від виручки компанії), основне скорочення витрат за рахунок скорочення персоналу та робочих місць. У скороченому варіанті компанія трохи більше шансів вижити. Проте варто задуматися про те, куди далі можуть працевлаштуватися скорочені співробітники. Є ймовірність, що до клієнтів компанії, які також займаються зниженням витрат. І таким чином клієнти знизять обсяг закупівель послуг у компанії. Або скорочені співробітники підуть у компанії-конкуренти, що ще гірше.
Варто подумати про можливості збереження кваліфікованих співробітників без шкоди для бізнесу. Наприклад, процеси, що їх виконували співробітники офісних підрозділів, можна перенести до них додому, перемістивши туди необхідну техніку. Для процесів обслуговування клієнтів – ширше використовувати Call-центри, розміщені у місцях із низькою орендною ставкою та відносно недорогим персоналом. Для зустрічей та безпосередніх контактів із клієнтами – достатньо залишити невеликі офіси у зручних з точки зору транспортної доступності місцях. Для процесівуправління проектами – варто подумати про впровадження віртуальних проектних офісів.
Лояльність персоналу до компанії не менш важлива для будь-якого бізнесу, ніж лояльність та відданість клієнтів. Підібрати на ринку праці найкращих фахівців
Зараз криза «виплеснула» на ринок праці безліч керівників і фахівців різної кваліфікації. У компаній з'явилася реальна можливість підібрати до себе в штат найкращих із них.
Приклад 5. У компанії мережі книжкових магазинів вперше за останні кілька років вдалося заповнити штатний розклад фахівцями необхідної кваліфікації, яких у «мирний» час було практично неможливо залучити і утримати в компанії.
В умовах кризи українським компаніям необхідно якнайшвидше ініціювати проекти з оптимізації бізнес-процесів. Тимчасовий резерв для подібних дій, коли можна отримати максимальний ефект, вкрай обмежений – І-ІІ квартали 2009 року.
Кроки на найближчі три місяці можуть бути такими: формалізуйте та проаналізуйте бізнес-модель своєї компанії («систему бізнес-процесів) на основі ланцюжків створення цінності на предмет отримання системних ефектів і можливостей для підвищення стійкості та розвитку бізнесу (це можливо зробити за 2-3 неділі); розробте сценарії дій компанії з урахуванням основних тенденцій у Вашій галузі та укрупнені фінансові моделі для цих сценаріїв (2 тижні); виділіть бізнес-процеси (бажано «наскрізні»!), які стали ключовими в умовах кризи (2 тижні); створіть робочі групи за процесами з тимчасово вільних фахівців та керівників (на умовах повної чи часткової зайнятості у роботі груп); силами найбільш кваліфікованих керівників та фахівців розробте та реалізуйте"швидкі" (не більше 2-3 місяців) проекти з оптимізації ключових процесів компанії; поставте роботу з оптимізації процесів на постійну основу, включіть її як обов'язковий розділ до оперативних планів підрозділів компанії.
Компанії, які розпочали системні проекти з оптимізації бізнес-процесів у I-му кварталі 2009 року, можуть опинитися в лідерах (галузі або у своєму сегменті) вже у 2010-2011 роках!