Схема складання основного бюджету

Типовий алгоритм складання бюджетів

Основний бюджет охоплює усі сторони діяльності підприємства. Знання алгоритму його складання дає можливість отримати уявлення про логіку складання бюджету підприємства у всіх його аспектах, а також врахувати «могутні владні зв'язки», які керують вашим бізнесом. Тепер не вони, а ви керуватимете ходом подій.

Таке поняття, як основний бюджет (англійською master budget), охоплює всі сторони діяльності підприємства. Знання алгоритму його складання дає можливість:

1. отримати уявлення про логіку складання бюджету підприємства у всіх його аспектах;

2. зрозуміти послідовність та джерела інформації на кожному кроці цього процесу;

3. мати можливість ще раз повернутися до розгляду кожного бюджету глибше — виявлення чинників, які слід враховувати під час складання бюджету, і навіть для спрощення подальшого формування фінансово-бюджетної структури.

Схема складання основного бюджету

Блок 1. Прогноз продажів Блок 2. Бюджет виробництва Блок 3. Бюджет запасів Блок 4. Бюджет комерційних витрат Блок 5. Бюджет адміністративних витрат Блок 6. Бюджет постачання Блок 7. Бюджет витрат основних матеріалів Блок 8. Бюджет прямої заробітної плати Блок 9. Бюджет непрямих виробничих витрат Блок 10. Бюджет собівартості Блок 11. Бюджет доходів та витрат Блок 12 Прогноз виручки Блок 13. Прогноз балансу Блок 14. Проект інвестицій Блок 15. Бюджет руху коштів

Прогноз продажу більш тривалий термін необхідний складання проектів розширення, передусім проекту інвестицій. Якщо ж таке підприємство є частиною холдингу, його бюджет будетільки частиною основного бюджету головного підприємства, і той бюджет почнеться саме з прогнозу продажів.

Другим кроком є одночасне складаннябюджету виробництва (блок 2)ібюджету запасів (блок 3).Зазвичай здається, що бюджет виробництва куди важливіший за «якісь запаси», але це ілюзія. Бюджет виробництва не так важливіший, скільки складніший. Він відображає більш турботливу сферу виробничо-фінансової діяльності і тому привертає більше уваги з боку керівництва. Однак якщо не знати своїх запасів, скажімо, на початок періоду, як підрахувати, скільки потрібно робити?

Може, виробляти найближчим часом взагалі нічого не варто, а має сенс розпродати те, що накопичилося? Якщо не планувати запасів усередині періоду, як відправляти людей у відпустку? Як зрештою справлятися з сезонністю виробництва? Отже, плануємо запаси – виробництво – знову запаси – звіряємо їх зі складськими можливостями – коригуємо виробництво – запаси тощо.

Третім кроком буде складаннябюджету комерційних витрат (блок 4)ібюджету адміністративних витрат (блок 5).При цьому варто нагадати, що комерційні витрати зазвичай мають напівзмінний або навіть суто змінний характер. Тому вони мають плануватися у зв'язку з реалізацією. У той же час адміністративні витрати відображають лише розміри управлінського апарату та потяг до офісної розкоші. Отже, це витрати суто постійні, і їхній бюджет може бути складений окремо. Тому блок 5 як би «підвішений у повітрі».

На наступному, четвертому кроці слід скластибюджет постачання (він бюджет закупівель).Справа ця складна, але реальна і потрібна. Вихідні дані для нього беруться з бюджету запасів (блок 3) та прогнозу продажів (блок 1), іноді – збюджету виробництва (блок 2). Вони дозволяють розрахувати, скільки та якої сировини, матеріалів та комплектуючих у які терміни потрібно завезти. Інформація про платежі за постачання потім використовується при складанні бюджету грошового потоку.

Бюджет виробництва на п'ятому етапі перетікає вбюджет витрати основних матеріалів (блок 7).З одного боку, саме цей бюджет утворює другий рядок: собівартість реалізованої продукції у Звіті про прибуток і збитки. З іншого боку, він показує, скільки сировини, матеріалів та комплектуючих буде витрачено для наміченого обсягу виробництва (потреба в ресурсах).

Отже, де є можливість складати бюджет основних матеріалів у грошовому, а й у натуральному вираженні, це дуже бажано робити. Технічно така можливість є майже завжди. Справжню проблему становить відсутність нормативної бази щодо витрат матеріалів.

На цьому ж, п'ятому кроці планується пряма (відрядна) заробітна плата (блок 8), що залежить від обсягів виробництва. Складання її бюджету також упирається у наявність тарифно-кваліфікаційного довідника. Зверніть увагу на два моменти:

По-перше, загальну суму відрядної заробітної плати непогано приплюсовувати до витрат на основні матеріали та отриману суму вписувати до Звіту про прибуток та збитки замість традиційної «матеріальної» собівартості. Розрахунок торгової націнки після цього стане значно коректнішим, а аналіз фінансової звітності — набагато інформативнішим.
По-друге, сума витрат основних (прямих) матеріалів та відрядної (прямої) заробітної плати за кожним видом продукції та у розрахунку на одиницю дасть нам пряму собівартість кожного виробу, партії виробів або всіх виробів даного виду, вироблених за період.

Цяінформація безцінна тим підприємств, які залежить від структурних зрушень, т. е. виробляють як більш, і менш вигідну продукцію, і страждають, коли менш вигідна «переважує». Запам'ятаємо це: на п'ятому кроці, при складанні бюджетів прямих видатків та прямої зарплати ми як проміжна інформація отримуємо дані про пряму собівартість.

На шостому кроці має з'явитися бюджет непрямих виробничих витрат, тобто витрат, які підприємство несе для підтримки виробництва в чинному стані, але які не можуть бути пов'язані з будь-яким конкретним виробом. Витрати також можуть демонструвати різний рівень зв'язку з доходами і бути як змінними, так і постійними. Непрямі виробничі витрати, розраховані на одиницю продукції, у сумі з прямою собівартістю дадуть нам виробничу собівартість нашої продукції/послуг.

По відношенню доблоку 10 (бюджету собівартості)виникає кілька питань, пов'язаних з управлінням собівартістю:

Зрозуміло, що валова собівартість насправді дорівнює загальній сумі витрат на товар, реалізований у цьому періоді. Але як працювати із цією загальною сумою, щоб можна було оцінити її? Чи багато чи мало, що змінилося порівняно з минулим періодом чи планом? Чи є щось, що можна заощадити, тощо?
"Багато - мало" і всякі зміни легко відстежувати за питомою собівартістю, тобто по собівартості в розрахунку на одиницю продукції. Але тоді як ув'язати валові витрати (непрямі виробничі, комерційні, адміністративні) із загальною масою вироблених чи реалізованих товарів?

Восьмий крок,блок 11: бюджет доходів і витрат (БДР) з основної діяльності.Сам собою він досить простий, оскільки вся необхідна дляскладання БДР інформація у нас уже є. При укрупненні БДР він утворює ту частину Звіту про прибуток і збитки, яка відображає основну діяльність підприємства — без фінансової, іншої та інвестиційної діяльності (позареалізаційних операцій).

Якщо ваше підприємство не має «іншої діяльності» у великих обсягах і не планує отримувати великих доходів від фінансової діяльності чи пов'язаних підприємств, то Звіт про прибуток та збитки (ОПУ) можна вважати готовим. Але часом перелічені фактори мають місце, та до цього може бути запланований продаж основних фондів.

Отже, Звіт про прибуток та збитки у нас готовий. Тепер ми робимо за нашою схемою «виток назад» і на дев'ятому кроці повертаємося до прогнозу доходів, перетворюючи його на прогноз виручки (блок 12), т. е. реальних надходжень «живих грошей».

На десятому кроці ми підходимо до цікавої процедури:прогнозування балансу (блок 13).Цей документ багатьом нефінансистам видається майже містичним. Деколи навіть і фінансисти відчувають труднощі з його прогнозуванням. Насправді, це досить просто.

Звичайно, для прогнозування баланс цілком можна згорнути та користуватися його упрошеною формою. Виходить, що переважна більшість статей балансу мають об'єктивний характер.

Порядок сортування груп в обох частинах балансу може бути різним: наприклад, як за зменшенням, так і за зростанням ліквідності. Структура балансу відбиває зверху вниз спад ліквідності і спирається на припущення про те, що аналітику (користувачу фінансової звітності) цифра у верхньому рядку здається більш значною, ніж у наступних. Тому вгорі стоять значення оборотного капіталу в активах та поточних зобов'язаннях у пасивах — значення, які є значно важливішими для фінансового управління.

якщо з банківського кредиту є обмеження, і з постачальниками відносини налагоджені, то фіксуємо максимально можливу суму банківського кредиту, інше відносимо з цього приводу постачальників;
якщо договору поставок «не дуже» за умовами оплати, але є банківська кредитна лінія достатнього обсягу, то розраховуємо заборгованість перед постачальниками за формулою оборотності, заклавши до неї прийнятний термін оплати. Решту відносимо на банківський кредит;
якщо у вашого підприємства ні кредитної лінії, ні значної відстрочки платежу з постачання немає, а активи з пасивами не сходяться, вам варто задуматися про перспективи свого бізнесу. Це виразний сигнал неблагополуччя, що намітилося.

За даними отриманого прогнозу балансу можна буде розрахувати майбутні показники фінансової стійкості та ліквідності, а потім і порівняти їх із нинішніми. Це покаже, як зміниться статус вашої компанії у майбутньому.

На одинадцятому кроці час складати бюджет інвестицій (блок 14). На цьому етапі він складається досить довільно - цілком можна вказати витрати на всі проекти, про які мріється. Сюди доцільно включити дивіденди, які передбачається виплатити.

Дванадцятий крок - цебюджет руху коштів (БДДС, блок 15).При складанні БДДС вдруге «випливає» сума банківського кредиту - вперше вона з'явилася в прогнозі балансу. По-перше, ці суми, взяті на ту саму дату (дату прогнозу балансу), треба порівняти між собою. Звичайно, вони якось відрізнятимуться.

Потрібно розібратися, наскільки велика відмінність і чому вона виникла, і після цього скоригувати або баланс, або БДДС. На практиці зазвичай кредит у балансі виявляється меншим за рахунок коливань товарних запасів та оплати власнихрахунків. Однак у якомусь конкретному випадку може бути по-іншому.

По-друге, на базі отриманої суми кредиту можна розрахувати процентні виплати та вставити їх в ОПУ, який після цього виявиться по-справжньому завершеним.

Зрештою, по-третє, БДДС може показати, що заплановані інвестиції компанії непосильні. У цьому випадку їх треба урізати, залишивши найважливіші, та розробити остаточний варіант проекту інвестицій.

Іноді для отримання остаточного варіанта проекту інвестицій потрібні кілька ітерацій, причому чимало. Якщо з першого-другого не вийшло — це нормально. Інша річ, що труднощі в ході планування майже напевно означають подальші труднощі в реалізації та підштовхують до суворішого контролю.

Незважаючи на те, що ми дійшли до кінця основного бюджету, хочеться ще раз пройтися зворотними зв'язками, що виникають між його блоками. Організація зворотний зв'язок є окремим, особливо важливим завданням постановки циклу управління.

Цікаво те, що зворотні зв'язки помітно формуються і можуть бути відстежені вже на етапі складання бюджету, а не тільки в ході аналізу його виконання. У першу чергу ці циклічні зв'язки виявляються на рівні основних бюджетів, але зараз можна навести приклади глибшої взаємодії. Отже:

Бюджет виробництва та бюджет запасів впливають один на одного. Їх треба послідовно узгоджувати, щоб не допустити ні затоварювання, ні простоїв через відсутність сировини.
Бюджет доходів та витрат (БДР, він же в агрегованому вигляді — ОПУ) має двосторонній зв'язок із бюджетом руху грошових коштів (БДДЗ). З ОПУ до БДДС йдуть дані про витрати на період» з БДДС до ОПУ — результати розрахунку відсоткових виплат.
Прогноз балансу та БДДС«перевіряють» одне одного у питаннях правильності розрахунку позикових коштів, залишку товарних запасів, дебіторської заборгованості тощо.
БДДС впливає проект інвестицій, «обмежуючи його у коштах» чи, навпаки, даючи додаткові. Зміни у проекті інвестицій відображаються у балансі.

Є й ще зворотні зв'язки, внаслідок виникнення та обов'язкового обліку яких складання бюджету перетворюється на багатокрокову, досить скрупульозну та трудомістку процедуру. Не засмучуйтесь! По-перше, з кожним разом узгодження всіх тонкощів даватиметься вам все легше. По-друге, оволодіння бюджетом з його петлями та поверненнями дозволить вам зрозуміти та врахувати «могутні владні зв'язки», які керують вашим бізнесом. І тепер не вони, а ви керуватимете ходом подій!