Школа лінійного менеджера

співробітників

Оцінка результативності - процедура визначення вкладу кожного конкретного працівника у спільну справу організації. Це дуже важливий управлінський інструмент, за допомогою якого керівник може коригувати та спрямовувати зусилля своїх підлеглих…

Оцінка результативності (performance appraisal) — це формалізована система періодичної перевірки виконання посадових обов'язків окремим співробітником (групою, підрозділом) з метою справедливої ​​винагороди, виявлення проблем, які заважають людині ефективніше виконувати роботу, пошуку шляхів вирішення цих проблем, у тому числі визначення потреб у професійному навчання, потенційні можливості для розвитку кар'єри.

Скептикам, які вважають оцінювання надзвичайно трудомістким та «практично марним» процесом, хочеться нагадати: основна функція керівника — ефективно керувати підлеглими, підвищувати результативність їхньої праці. Саме оцінка є незамінним помічником керівника, який зобов'язаний знати своїх співробітників, їхні сильні та слабкі сторони.

Щоб оцінка ефективно працювала як інструмент управління, її потрібно проводити регулярно. Результати повинні обов'язково доводитися до співробітника.

Результати грамотно організованої та проведеної оцінки

• своєчасний зворотний зв'язок із керівником, повна інформація про результати своєї праці

• напрямок розвитку та вдосконалення професійних навичок та знань

• основа для адекватної самооцінки

• можливість оптимізувати діяльність окремих співробітників та підрозділи в цілому

• встановлення довірчих відносин із підлеглими

• набуття навичок позитивної комунікації

• можливість прийняттяобґрунтованих управлінських рішень щодо винагород та стягнень

розвиток командного духу, орієнтація співробітників на успіх

• підвищення продуктивності праці

• конкурентні переваги на ринку

З чого розпочати оцінку? З підготовки керівника.

Щоб уникнути необ'єктивності при оцінюванні підлеглих, керівник повинен дотримуватись таких правил:

Перший етап - підготовчий

На цьому етапі необхідно:

  1. Поставитиконкретні цілі, яких потрібно досягти за допомогою оцінки. Такими цілями можу бути:
  2. справедливий розподіл винагород;
  3. перевірка кваліфікації співробітників, розробка програм навчання для розвитку професійних компетенцій, що бракують;
  4. просування співробітників по горизонталі або вертикалі, формування кадрового резерву;
  5. підвищення продуктивність праці.

Визначитиколо учасників оцінювання (хто і кого оцінює, хто має доступ до результатів, чи існує апеляційний орган). Найчастіше застосовується така система оцінки, коли він безпосередній керівник оцінює своїх підлеглих. Нерідко її результати доповнюються самооцінкою (співробітники оцінюють самих себе) та оцінкою колег (анонімне анкетування).

Вибратиоптимальний період оцінювання для працівників конкретного підрозділу: це може бути один місяць (для співробітників, чия заробітна плата залежить від виробітку); три місяці (для співробітників, які обслуговують бізнес-процес); шість місяців чи рік (для керівників).

  • Вибратиметод оцінки, що відповідає її цілям.

    • Найбільш поширені такі методи вимірювання результативності праці:

    Метод BARS дозволяємінімізувати суб'єктивізм в оцінці. Шкала, розроблена відповідно до цього методу, містить детальний опис поведінки, що відповідає певній оцінці. Поведінкові рейтингові шкали є комбінацією рейтингових методів і характеристик поведінки на робочому місці.

    За традиційних підходів інструментом оцінки виступає бальна шкала. Припустимо, в шкалі 1-7 "7" означає "блискуче", "6" - "дуже добре", "5" - "добре", "4" - "середньо" і т. д. Але де межа між "дуже" добре» та «блискуче»? Як об'єктивно визначити різницю між «дуже добре» та «добре»? При використанні методу BARS замість оцінок (або разом з оцінками) керівник-оцінювач маєопис поведінки співробітника, що відповідає певній оцінці, та вибирає відповідне. Наприклад, при оцінці здатності до планування:

    «Блискуче» (7). Повністю розробляє детальні плани; надає необхідне обґрунтування; оформляє всю документацію; розповсюджує плани серед необхідних осіб.

    "Дуже добре" (6). Планує, підтримує зв'язки та працює поетапно; щотижня звітує про стан справ та розробляє графіки; за необхідності коригує розклад.

    "Добре" (5). Вибирає для виконання певну ділянку роботи; розробляє список всіх компонентів проекту, реалізацію якого треба спланувати; прагне перевершити очікування, покращити плани реалізації проектів; задовольняє побажання клієнтів; дуже рідко допускає дорогі прорахунки.

    "Середньо" (4). Складає перелік кроків, які необхідно зробити під час планування, та перевіряє їх у міру просування проекту; перевірки призводять до непередбачених затримок та невдоволення клієнтів; нехтує деякими деталями проекту; своєчасно не інформує прозміни у планах.

    "Нижче середнього" (3). Плани недостатньо деталізовані; є нереальні у часовому відношенні розклади; у людини є труднощі у плануванні на два-три дні наперед; неспроможна розподілити роботу рівномірно здачі об'єкта до терміну.

    "Дуже слабо" (2). Взагалі не планує та не складає розкладів роботи.

    "Неприйнятно" (1). Дуже рідко своєчасно закінчує проекти; не намагається виправити чи хоча б зрозуміти причини помилок.

    Розробка BARS зазвичай включає п'ять етапів:

    Формування критичних випадків (інцидентів). Групу фахівців, які добре знають роботу, яку необхідно оцінити (керівництво, співробітники, експерти), просять описати ситуації (критичні випадки) ефективного або неефективного виконання обов'язків.

    Визначення обсягу виконання обов'язків. Перша команда експертів об'єднує випадки у невелику групу (п'ять-десять) «вимірювань» виконання обов'язків. Кожному кластеру (групі) потім надається визначення.

    Перерозподіл випадків. Друга команда експертів уточнює результати: перерозподіляє первинні критичні випадки. Їм надають визначення кластерів та набір критичних випадків, після чого просять «розсортувати» останні: віднести кожен випадок до певного кластера. Результат вважається добрим, якщо 50–80% експертів із другої команди поміщають критичні випадки у той самий кластер, що й перша група.

    Шкала випадків. Експертів просять проранжувати (зазвичай використовуються семи- і дев'ятирівневі шкали) поведінку, описану у критичному випадку, тобто встановити, наскільки ефективно чи неефективно вона відбиває виконання обов'язків.

    Підготовка BARS вимагає більше часу, ніж інші методи оцінки, проте BARSє важливі переваги:

    Метод «360 градусів» використовується, як правило, для оцінки діяльності керівників середньої ланки. Відмінною його особливістю є комплексний підхід: у процесі оцінювання беруть участь усі люди, з якими оцінюваний стикається у своїй трудовій діяльності: безпосередній керівник, підлеглі, колеги (начальники суміжних відділів) та клієнти (варіант: самооцінка чи оцінка зовнішнім фахівцем). Під час розробки анкети важливо включити три основні характеристики: професійні, виробничі та управлінські компетенції.

    Метод МПО : взаємодія керівника з підлеглим відбувається у два етапи. На першому (як правило, на початку робочого періоду — місяць, квартал) розробляються та узгоджуються цілі для кожного співробітника, терміни виконання та критерії, за якими оцінюватимуться результати. Цілі та завдання виставляються за принципом SMART (Specific — цілі, специфічні для організації/підрозділу/співробітника; Measurable — вимірювані результати; Achievable — досяжні; Result-oriented — орієнтовані на результат, а не на зусилля; Time-based — тимчасові рамки для виконання).

    З другого краю етапі здійснюється власне оцінка досягнення поставленої мети. Оцінка з цього методу часто пов'язується зі стимулюванням: від відсотка виконання завдання залежить премія працівників.

    Цілей на певний період часу не повинно бути занадто багато (оптимальним вважається три-п'ять). Після закінчення другого етапу проводиться підрахунок відсотка виконання завдань, досягнення мети. Компанії, які впровадили метод MBO, відзначають збільшення продуктивності праці, підвищення лояльності співробітників, зростання зацікавленості персоналу в результатах своєї роботи (при одночасному скороченні фондузаробітної плати).

    У методі «Робочі стандарти» використовується порівняння показників продуктивності праці співробітника із заздалегідь встановленими стандартами виробітку. Критерії продуктивності спрямовані на кількісні (вироблення продукції в одиницю часу або за встановлений період, обсяг продажів, кількість залучених клієнтів) та якісні (відсоток шлюбу, відгуки клієнтів, відповідність стандартам) показники. Найчастіше цей метод використовується на великих промислових підприємствах, але його можна адаптувати і для інших компаній.

    Другий етап - оцінювання

    Документування оцінки виконання. Дуже важливо документувати як якісні, успішні, а й незадовільні результати (виконання). Це дозволить керівнику надалі обговорювати із співробітником конкретні факти, зменшить суб'єктивізм.

    Основні засади документування результатів:

    Виконання роботи може бути блискучим, хорошим або поганим, проте підставою для оцінки та висновків про професіоналізм співробітника воно стане тільки після фіксації в документах.

    Третій етап - підбиття підсумків

    Наприкінці періоду оцінювання безпосередній керівник зобов'язаний провести індивідуальну бесіду з працівником, повідомити про свої зауваження та побажання: обговорити перспективи розвитку співробітника; скоригувати подальший напрямок його діяльності. Важливо, щоб інформація, яку отримує працівник, що оцінюється, про результативність своєї роботи, була об'єктивною. Якщо загальна картина є негативною, співробітника потрібно повідомити про це, запропонувати шляхи поліпшення ситуації. Якщо загальна картина є позитивною, керівник також повинен переконатися в тому, що працівник знає про це.

    Співробітник обговорює зі своїм безпосереднімначальником ступінь досягнення результатів пояснює, чому, на його думку, окремі завдання неможливо було вирішити, і обговорює, як підвищити ефективність роботи в майбутньому.

    За результатами оцінки складається індивідуальний план розвитку (план перспективних дій), який дозволить співробітнику розвиватися та досягти ще більш високих показників протягом наступного періоду оцінки.

    План перспективних дій може містити такі елементи:

    Четвертий етап - заключний

    Заповнені оціночні листи з рекомендаціями керівника щодо розвитку кожного співробітника передаються до служби з управління персоналом. Менеджер з персоналу, відповідальний проведення оцінки результативності, аналізує інформацію, узагальнює її у вигляді зведеного звіту подає генеральному директору компанії. Цей звіт, крім даних безпосередньо оцінки, повинен включати план дій щодо усунення недоліків у професійній діяльності оцінюваних та способи заохочення та стимулювання кращих співробітників, розроблені підрозділом з управління персоналом на підставі висновків та рекомендацій лінійних керівників.

    Для того, щоб оцінка, що застосовується в компанії, стала корисною технологією і давала відчутні результати, важливо пам'ятати:

    Головною метою оцінки результативності є не прагнення покарання відстаючих співробітників та заохочення сумлінних, а допомога їм у виявленні недоліків у роботі та їх усунення. При цьому найважливішу роль відіграє об'єктивність і аргументованість оцінки, що проводиться.

    Впроваджуючи в компанії процедуру оцінки, не можна обмежуватись одноразовим заходом. Циклічність оцінки забезпечує можливість порівняння результатів, тобто відстеження динаміки, і дозволяє виключити вплив випадковихфакторів.

    1. Визначте одну-дві основні цілі проведення оцінки результативності у вашому підрозділі.
    2. Розробте критерії щодо оцінки ваших підлеглих. В якості відправної точки використовуйте посадові інструкції співробітників.
    3. Визначте можливі наслідки застосування оцінювання. Як ви плануєте використати результати, отримані під час оцінки?

    Статтю надано нашому порталу редакцією журналу«Менеджер з персоналу»