Штурмові групи як набирати співробітників у стартап
У який момент розвитку компанії важливо поміняти "вовків" на "травоїдних"?Олена Дрововозова ділиться своїм підприємницьким досвідом.
Beautydiscount.ru – це вже другий наш проект, пов'язаний із торгівлею косметикою в інтернеті. Ми збираємо команду для старту вже не вперше, у нас є ціла стратегія з цього приводу і багато різних висновків, що ґрунтуються на досвіді. Прагнення з боку співробітників не випадково – ми набираємо тих, хто здатний його виявляти.
Під час Першої світової війни німецька армія мала таку знахідку – «штурмові групи». Потім її перейняли всі інші армії того часу. У разі позиційної війни такі групи під прикриттям артилерії закидали гранатами окопи противника, брали ближній бій і проривали оборону. Наша команда в період запуску проекту була схожа на таку штурмову групу лише без зброї та людських жертв. Це люди, які швидко захоплюють цілі за умов хаосу.
Перед "штурмовою групою" ставляться знижені вимоги. Для них не пишуться регламенти. Наприклад, як треба казати фахівцеві колл-центру - зрозуміло тільки йому самому. Правил для нього не пропишеш, бо виникають непередбачені ситуації, і йому доводиться викручуватись, як він уміє. У співробітників на цей час немає певного вичерпного кола обов'язків. Усі займаються всім: зараз менеджер оформлює замовлення для кур'єрської служби, а далі їх збиратиме, і все це в умовах ненормованого графіка.
Нові співробітники навчаються всьому у старих – як у армії. Коли до нас на роботу прийшла дівчина-касир, вона відразу сказала, що йтиме рівно о сьомій вечора – у неї строгий чоловік. Зараз вона не йде раніше півдев'ятої, чоловік змирився, а мисамі женемо її додому. Якщо хтось іде рано, решта колективу дивиться косо, і менеджери говорять жартома: «А куди це ти пішла?». Усі сидять і не зважають на те, що формально робочий день уже давно закінчено. Команда менеджерів сильно гуртується, і навіть кур'єри стають її частиною: вони розвозять покупки, а потім повертаються до офісу, щоби просто поспілкуватися з рештою.
Стандартна співбесіда у великій компанії виглядає так: гарна переговорна, бадьора позитивна розмова. Я згоден! Ви прийняті! А потім співробітник приходить, і йому дають смугастий стілець, кривий стіл, уживаний комп'ютер, він три дні сидить і втікає. Але ж я маю бути впевнена, що він працюватиме. Тому ми одразу показуємо всі жахи і говоримо: робочий день ненормований, стійкість до стресів потрібна висока, позаштатних ситуацій багато. І тут у людини або спалахують очі, або вона каже: подумаю і передзвоню. Швидше за все, він не передзвонить, а якщо й передзвонить, то ми відмовимо: нам не потрібно, щоби про нас «думали».
З тих, у кого спалахують очі, виходить команда, яка видає рекорди. Проблеми з ними починаються згодом, коли бізнес-процеси входять у русло. Наприклад, у попередньому моєму проекті (теж інтернет-магазин косметики – Shophair.ru) ми довго вели облік на коліні, а потім запросили дівчину – менеджера з великої компанії, яка мала впровадити CRM та ввести електронний документообіг. Проте старий колектив видавив дівчину. Першопрохідці можуть надіслати велику кількість замовлень за будь-яку ціну, але якщо від них вимагати уважно, без помилок заповнювати до кожного замовлення кілька форм, то вони починають скидатися.
Важливо не прогаяти момент, коли у «штурмовиків» починає рости «корона». Спочатку їм дають багато волі, і згодом вони починають вважати, щовід них у компанії залежить все, і якщо вони підуть, то робота постане. Людей треба вчасно спустити з неба на землю, щоб хвіст не виляв собакою. Дівчину, яку ми покликали для впровадження CRM, треба було залишити, але я пішла на поводу у співробітників, з якими розпочинала бізнес. Вони казали: автоматизація нам не потрібна, і нема чого змінювати працюючу схему – буде повільніше і гірше. Зрештою Shophair.ru було продано, а новий власник все-таки ввів CRM, а команду змінив майже повністю.
Найчастіше починати бізнес доводиться з однією командою, а продовжувати з іншого. Це дуже важко, але до цього треба бути готовим. Неможливо перебудувати свою суть. Вовк не зможе їсти траву, а співробітник стартапу – перебудуватися на розмірену та системну роботу. Коли стоїть мета – збільшити продаж вдвічі, він діє щосили, а якщо потрібно просто продавати – нудьгує, заводить жінку і сидить на «Вконтакті». Якоїсь миті він піде в новий проект – такі люди дуже швидко знаходять роботу, і далі все повториться по колу. Як пояснити мотивацію таких людей, я не знаю, але так і відбувається.
Тема «штурмових груп» та системних гравців дуже часто застосовується щодо топ-менеджменту. На кожному ринку є топ-менеджери з відповідним іміджем: запустив один проект, поставив на рейки та йде запускати новий. Однак люди поводяться однаково на всіх щаблях ієрархії.
Гравці в коротку і довгу дистанцію є і серед топів, і серед рядових менеджерів теж. Якщо про це пам'ятати, на старті можна досягти феноменальних результатів, а коли все встаканиться - легше буде впоратися зі стресами, якщо ваші найкращі співробітники раптом захочуть піти.