Сім підходів до розробки ІТ-стратегій
1. Відсутність стратегії чи концепції. Такий підхід, на жаль, зустрічається у більшості українських організацій;
2. Планування технічних та/або програмних засобів. Приклад такого підходу: "продуктивність технічних засобів має зростати на 25% щорічно";
3. "Авангардисти". Цей підхід полягає в періодичних спробах впровадження останніх досягнень комп'ютерної думки: e-business, mobile commerce та ін;
4. Ключові чинники успіху. Передбачається, що ІТ мають підтримувати ключові чинники успіху організації;
5. ІТ-стратегія визначається стратегією бізнесу. В рамках цього підходу ІТ-стратегія повинна плавно випливати зі стратегії підприємства, його місії, бачення, цілей та завдань;
6. «Вирівнювання» ІТ-стратегії та стратегії бізнесу. Передбачається, що ІТ-стратегія як підтримує стратегію підприємства, а й впливає неї;
7. Галузеві підходи. Це досить специфічні розуміння ІТ-стратегій для державних установ та інформаційних фірм.
І ще один підхід, що включає все інше: «Екзотика». Тут ІТ-стратегія варта підтримки екзотичних підходів, типу «теорії екстремального програмування».
Перелічені підходи до розробки ІТ-стратегій застосовні до великих і невеликих організацій, але в першу чергу маються на увазі досить великі підприємства з одним основним бізнесом.
1. Відсутність стратегії
Цей підхід використовують більшість українських організацій. Власне, для малих підприємств, не пов'язаних прямо з ІТ, відсутність написаної та схваленої керівниками всіх підрозділів ІТ-стратегії може і не бути проблемою (особливо, якщо директор є також ікерівником решти підрозділів), чого не можна сказати про великі підприємства.
З приємних сторін цього підходу варто відзначити його простоту, що є чимало. Та й далеко не на кожному великому українському підприємстві є стратегія підприємства загалом, а також стратегій з маркетингу, фінансів та виробництва.
Неприємних моментів за відсутності ІТ-стратегії може бути чимало: - складно виправдати роль ІТ та інвестиції в них, що призводить до фінансування ІТ за залишковим принципом; - незадоволення користувачів та керівництва підприємства поточним інформаційним забезпеченням; - неефективність ІТ загалом тощо. і т.п.
Загалом, про ефективність підтримки бізнесу за відсутності ІТ-стратегії можна судити дуже суб'єктивно, що зазвичай призводить до незадоволення і користувачів, і ІТ-шників, і керівництва підприємства.
2. Планування технічних та програмних засобів
Мабуть, за масовістю використання, цей підхід стоїть на другому місці, після будь-якої відсутності будь-якої ІТ-стратегії. Істотна частина українських ІТ-директорів має технічну освіту, а бізнес-шкіл не закінчували. Це приводить скоріше до хорошого розуміння специфікацій технічних засобів, ніж до передбачання потреб бізнесу в інформаційних послугах.
Можливо, у більшості книг з ІТ-менеджменту (книги з назвою типу «Information Systems Management») під розробкою ІТ-стратегії розуміється оцінка тенденцій розвитку технічних та програмних засобів та прогнозування потреб у них.
Говорити про те, наскільки ефективно ІТ підтримують бізнес, в даному випадку теж не доводиться, навіть якщо, як це заведено в сучасній англійській мові, розділити українське слово «ефективність» на effectiveness(Результативність) та ефективності (економічність). Але, звичайно, планування технічних і програмних засобів краще за будь-яку відсутність планування, тобто, як мінімум, цей підхід дозволяє дещо мінімізувати витрати на закупівлі. Даний підхід найбільш прийнятний для стабільного ринку та виробництва, де протягом кількох років нічого особливо не змінюється, як це було, наприклад, років двісті тому.
Щодо типового прикладу ІТ-стратегії, сформульованої в рамках даного підходу, є щорічне збільшення продуктивності технічних засобів на 20-25%. Хоча, як зазначалося вище, стратегією це назвати не можна, оскільки незрозуміло, чого передбачається досягти.
3. "Авангардисти"
Таке бажання з'являється швидше не у користувачів, тому що їм з цим далі треба буде працювати, а у ІТ-шників та/або керівників підприємства. Найбільш небезпечний у цьому плані генеральний директор підприємства, т.к. він і в маркетингу та в інших галузях наполягатиме на авангардному (хоча і не обов'язково авантюрному) підході.
Згідно з дослідженнями Gartner, всі підприємства, незалежно від галузі, в якій вони працюють і доходів, щодо закупівель найновіших технічних і програмних засобів, діляться на три групи: - підприємства, що намагаються впровадити останні досягнення high tech, випередивши у своїй своїх конкурентів; - підприємства, які впроваджують нововведення приблизно одночасно з конкурентами; - підприємства, що впроваджують нововведення після того, як це апробували на собі конкуренти.
Такий поділ належить і до індивідуальних споживачів, тобто. залежить швидше від переваг осіб, які приймають рішення. Відповідно, заклики купити останні досягнення міжнародної комп'ютерної думки були і будуть завжди, тим самим.більше, що завжди є надія, що ці досягнення відразу вирішать всі проблеми.
Час, гроші та інші ресурси, необхідні на впровадження нової, «крутої», але неналагодженої технології, можуть бути дуже великі, тому набагато цікавіше закинути справу на півдорозі і зайнятися спробою впровадження чергової нової технології. Про участь у таких проектах чудово сказано у книзі Йордона "Шлях камікадзе. Як розробнику програмного забезпечення вижити у безнадійному проекті». Назва повністю передає зміст книги, а основна рекомендація – не брати участь у таких проектах.
4. Ключові фактори успіху
Цей підхід дуже рідко зустрічається в Україні. Ключові фактори успіху (КФУ) - це ті небагато моментів у діяльності фірми, на які вона повинна звертати пильну увагу. КФУ залежить від ринку, де працює підприємство, і навіть від стратегії підприємства.
Наприклад, стратегія компанії IKEA заснована на швидкому пристосуванні виробництва до вимог ринку, широкому асортименті товарів. При цьому одним із ключових факторів успіху є швидке та надійне постачання. Відповідно, в першу чергу треба впроваджувати інформаційні системи, що підтримують постачання, наприклад SCM (Supply Chain Management).
Звучить це досить просто, але не завжди навіть керівництво фірми чітко і однозначно уявляє собі стратегію фірми та ключові фактори успіху. Кожен з топ-менеджерів може дотримуватися щонайменше однієї стратегії і мати в голові п'ять ключових факторів успіху (і добреще, якщо хоча б співробітники кожного менеджера здогадуються про це). Незрозуміло тільки, як ІТ-директору поводитись у цій ситуації.
Ідея про те, що ІТ повинні підтримувати ключові фактори успіху підприємства, дуже ненова, її висловлював ще класик програмування 70-х Дж. Мартін. У 90-ті роки Price Waterhouse Coopers успішно розвинула підхід до розробки ІТ-стратегій на базі Ключових факторів успіху.
Власне, можна розробити цілу ієрархію ключових факторів успіху, що добре висвітлено у підручниках з менеджменту:
- КФУ для ринку (галузі), на якому працює підприємство;
- КФУ для підприємства;
- КФУ для підрозділів підприємства, у т.ч. ІТ-служби;
- КФУ для конкретних менеджерів та співробітників.
5. ІТ-стратегія визначається стратегією бізнесу
Цей підхід зустрічається досить широко в міжнародних компаніях, та й в Україні теж присутній.
Класичний підхід до системи інформаційного забезпечення та ІТ-службі (або як там ще називається ІТ-підрозділ), як до підрозділу організації, для якого треба задати функціональну стратегію. маркетингу, фінансів та ін. Бізнес повинен мати стільки ж функціональних стратегій, як і основних функціональних підрозділів. Головне завдання функціональної стратегії полягає у підтримці загальної стратегії бізнесу компанії та її конкурентних підходів. Стратегії основних підрозділів мають бути узгоджені, а не лише служити своїм вузьким функціональним цілям. ], що підтримує стратегію організації, описаний у добре відомій книзі зі стратегічного планування /4/. Той самий підхід, але з позицій інформаційноїсистеми, описаний /1/.
Спочатку треба на рівні підприємства визначити його бачення, місію, основні цілі, стратегію, а потім зробити такий самий крок для ІТ-служби. При цьому передбачається, що ІТ на підприємстві вторинні і підтримують основний бізнес (що зазвичай повністю відповідає дійсності).
На наступному кроці проводиться розробка зразкових місій, цілей та завдань, а також стратегій підприємств, що входять до холдингу. У процесі їх узгодження цілі, завдання та стратегія холдингу можуть бути дещо скориговані.
Потім проводиться розробка зразкових місій, цілей та завдань, а також стратегій функціональних підрозділів підприємства (ІТ, маркетинг, фінанси та ін.).
Взагалі кажучи, у межах кожної функціональної стратегії можуть і оперативні стратегії. Але й без них уже зрозуміло, що для підприємств, на яких не поставлено стратегічного планування, немає написаної та узгодженої стратегії, намагатися таким чином розробити ІТ-стратегію досить безперспективно.
Стратегічні альтернативи підприємства