Система ефективного виробництва
Як показала практика, програма цілком застосовна в українських умовах і дає непогані результати.
Сенс та ідеологія УПС прості. Ми послідовно знаходимо та усуваємо різні втрати, які відбуваються при виконанні операцій – наприклад, шлюб, систематичні поломки обладнання, зайві переміщення, затримки у роботі тощо. Можна сказати, «вичищаємо пісок», який не дає коліщаткам вільно крутитися. Такого «піску» у будь-якій системі багато. А заважає він часто навіть більше, ніж велике каміння - їх хоча б видно. Звучить досить просто, але на практиці виробництво - багаторівнева система, багато пов'язане, і, щоб усунути навіть невелику проблему, часто доводиться смикати відразу за кілька ниток.
Що стало передумовою перегляду підходи до управління виробництвом?
Ми хочемо домогтися максимальної віддачі від використання наявних виробничих потужностей і залишитися лідером зниження витрат, а для цього необхідно постійно підвищувати ефективність роботи підприємств. Тому з початку 2012 року, на зразок багатьох європейських компаній, ми почали впровадження на підприємствах групи «СВЕЗА» системи постійного вдосконалення (УПС). При цьому ми розуміємо, що тільки УПС не гарантує успіху.
Але й лише технічної модернізації виробництва недостатньо?
Що зазвичай мають на увазі під модернізацією? Підприємство ініціює проект установки, наприклад, нового верстата. Строго говорячи, зробити це нескладно, хоча часто і недешево. Але мало просто купити обладнання. Необхідно навчити співробітника, який працюватиме зним, а також забезпечити необхідне завантаження обладнання продукцією попереднього переділу, забезпечити наявність необхідних запчастин та догляд за обладнанням тощо. А це вже, як заведено говорити з виробництва, «комплекс організаційних заходів». Сам собою новий верстат без такого «вписування» в систему може нічого і не принести. А тепер уявіть собі, що нових верстатів уже коштує багато, але тут не встигли сировину на них подати, тут оператор не зовсім розібрався з режимами, тут щось застряє. Що буде з ефективністю?
До того ж є ще одна проблема модернізації. У якомусь сенсі вона породжує «утриманські» настрої. Верстат не встигає?
Добре, купимо побільше. Зламався верстат? А так він просто старий, треба новий купити, а не розбиратися, коли і як його змащували востаннє. І так далі. Розумієте, модернізація – вона найчастіше цікавіша, ніж «виметання піску» із системи. Тому дуже легко піти в крайність та почати бездумно розкидатися грошима на нове обладнання, заплющуючи очі на існуючі можливості.
Тому, не скасовуючи постійно існуючу програму модернізації, ми вибрали нову філософію, яка передбачає постійний пошук способів підвищення ефективності, якості та умов праці. Іншими словами, ми тепер приймаємо рішення виважено. Бачимо, наприклад, що якийсь переділ не справляється, і вирішуємо, чи можна усунути втрати організаційними методами чи дійсно необхідно просто більш продуктивне обладнання. Якщо чесно, у 90% випадків достатньо організаційних заходів. Крім прямих результатів, це веде до підвищення адаптивності виробничих процесів та підвищення персоналом своїх навичок, найчастіше управлінських.
Чи ви оцінювали досвід інших компаній, які проводили подібні заходи?
Звичайно. «ЗВЕЗЕННЯ» - не єдина українська компанія, яка працює над системою постійного вдосконалення. Існує навіть змагання з ощадливого виробництва в Україні, Кубок Гастева. Ми, до речі, плануємо включити один із наших комбінатів у цей захід у 2014 році. Себе покажемо та на інших подивимося.
Багато прикладів успішного застосування УПС можна знайти на світовому ринку в усіх індустріях - від Toyota, родоначальниці системи, до компанії Swarovski. Є такі підприємства і серед наших клієнтів – наприклад, за цією системою вже 12 років працює німецький завод Schmitz Cargobull, де за цей час ефективність виробництва зросла у кілька разів.
З якими проблемами довелося мати справу з адаптацією методики для конкретного підприємства? Що довелося міняти у виробничому процесі? Чи потребувала коригування самих інструментів УПС?
Особливість будь-яких змін (УПС, у тому числі) у тому, що навіть після досягнення результатів необхідно створювати умови, щоб їх не «розгубити». По суті, робота над проектом лише починається, коли вдалося вперше досягти цілей щодо підвищення якості чи нарощування виробництва. Спочатку результати нестабільні, необхідно докладати зусиль, щоб утримати їх на заявленому рівні. Програмі потрібно постійно приділяти увагу, зокрема, вкладатись у підвищення кваліфікації працівників, покращення їх умов праці. Щоб не склалося неправильного враження, що УПС – це лише зростання економічних показників, не менш важливим є і акцент на перемогах. Працівники повинні відчувати значущість своїх досягнень для підприємства. Тут можуть використовуватися різні важелі - інформування персоналу про успіхи колег, публічне визнання заслуг та й пряма фінансовамотивація у випадках.
Взагалі ми намагаємося тримати розумний баланс між можливістю адаптації інструментів під кожний конкретний комбінат і однаковістю використовуваної методології. Тому що без першого не буде гнучкості – і інструменти просто перестануть працювати чи може постраждати «ініціатива знизу», а без другого потім не знайдеш – хто що навидумував і як усе співвідноситься. Наприклад, це стосується системи звітності - досить багато часу пішло на те, щоби виробити єдині метрики по всіх комбінатах для деяких процесів та забезпечити те, щоб їх підраховували однаково. Тут компромісів не може бути.
Що довелося міняти у виробничому процесі? І багато, і нічого одночасно. З одного боку, ми, звичайно, не стали виробляти фанеру за іншою технологією або змінювати послідовність переділів. Але якщо опуститися на рівень нижче, то змін дуже багато, починаючи від того, як відкривається і закривається зміна, і закінчуючи тим, як розподіляються чураки лініями на окремих переділях.
Як організовано взаємодію з персоналом? Якою була реакція співробітників? Чи використовуються додаткові засоби мотивації?
Для впровадження УПС необхідна робота зі співробітниками всіх рівнів, від генерального директора до оператора на верстаті, тому що УПС – це насамперед про менталітет людей. Тому ми дуже багато думаємо над тим, як забезпечити загальну залученість та участь співробітників. Якщо з керівництвом акцент робиться на роботу віч-на-віч, то для робітників запущені програми, в яких може брати участь все - наприклад, «Фабрика ідей», «Змагання з 5С» (чисте та зручне робоче місце) тощо. Ми постійно проводимо різні конкурси, є досить широка тренінгова програма, адаптована підрізні рівні. Керівництво комбінатів відповідає за просування проекту, але часто лише співробітники на місцях можуть вказати на проблеми, які потребують першочергового втручання.
Програму розгортали поступово, дійшло до того, що деякі комбінати з нетерпінням питали – ну коли вже й у нас почнете? Хоча, звичайно, ситуація скрізь була різною, десь було складно, а подекуди й зараз ще непросто.
Опишіть коротко хід реалізації програми.
На першому етапі реалізація програми проходила за підтримки консультантів McKinsey, вони заклали основу методології та натренували першу групу «навігаторів» – співробітників комбінатів, завданням яких є просування перетворень. Пізніше для посилення проектної команди також використали спеціалістів компанії AT Kearney. Завдяки цьому до кінця 2013 року програму було розгорнуто вже на всіх виробництвах. Але на цьому проект не закінчився: зараз він продовжується силами керівництва та співробітників комбінатів, а також команди навігаторів, яка є на кожному підприємстві.
Чи змінилися під час модернізації управлінська структура та система контролю якості продукції?
Так. У ряді випадків нам потрібно було переглядати структуру управління виробництвом, подекуди та ремонтними службами. Процес триває й досі - ми послідовно приходимо до оптимального варіанту, який враховує як специфіку нашої ситуації, так і принципи «правильної організації», які зараз впроваджуються по всій групі.
Що стосується системи контролю якості, то, по-перше, фокус на ній різко виріс, по-друге, ми поступово йдемо шляхом передачі функцій контролю якості від контролерів та відділу якості самим операторам. Так це і має бути у правильній системі – кожен сам відповідає за якістьсвоєї роботи.
Якими цифрами можна проілюструвати результати реалізації програми?
Методика недарма називається "системою постійного вдосконалення". Це не одноразовий захід, а новий підхід до організації управління виробництвом, тому програма не буде завершена: вона стане невід'ємною частиною управлінської парадигми. На сьогоднішній день добіг кінця лише початковий етап, завдяки якому вдалося підвищити не тільки якість продукції, а й обсяги випуску фанери. Першого року (2012) ми витратили на розгортання програми більше, ніж отримали економічного ефекту.
Втім, так завжди буває – ви ж не очікуєте, що, встановивши новий верстат, окупіть його за перший рік. Натомість уже у 2013 році чистий економічний ефект підвищився за рахунок зростання випуску, зниження витрат тощо. Таким чином, ми з лишком перекрили початкові інвестиції, тож можна з упевненістю говорити, що програма довела свою економічну складову. Якщо говорити в термінах операційних показників, тобто комбінати, де випуск (без купівлі нового обладнання!) збільшився за 2 роки на 15%, а на деяких ми очікуємо за підсумками 2014 року та 20% зростання. Показники якості в деяких випадках зросли до 2 разів, на 10-15% окремих лініях знижувалося споживання сировини. Можна навести багато прикладів.
Які перетворення ви плануєте у найближчому майбутньому та в перспективі?
Планів величезна кількість, і вони починають виходити за межі суто виробництва. Найближчим пріоритетом є підвищення ефективності технічного обслуговування обладнання. Йде великий проект із розбудови системи планування виробництва. У планах - запуск програми з модернізації системи управління охороною праці та техніки безпеки. Окремо плануємозайнятися системою навчання персоналу робітничим професіям. Ми навіть почали розповсюджувати систему УПС на наших постачальників – заготівельників лісу.
У сучасних економічних умовах ефективне виробництво не може існувати «епохами», проходячи через значні проміжки часу, через періоди глобальної модернізації, а з-поміж них залишаючись статичним. Сьогодні бізнес подібний до живого організму, що перебуває в стані безперервного зростання і трансформації. Для такої моделі розвитку методики УПС є найбільш органічними, оскільки дозволяють постійно підтримувати виробництво «тонусу» модернізації.