Система надання платних медичних послуг в умовах центральної районної лікарні, досвід та

Статті на тему

Стратегія фінансово-економічного розвитку МБУЗ ​​"Сорочинська ЦРЛ"

Таким чином, для активного позиціонування медичного закладу та заняття ним міцної ніші на ринку платних медичних послуг, забезпечення притоку позабюджетних коштів та успішного конкурування з іншими виробниками аналогічних послуг установі охорони здоров'я доводиться прискореними темпами освоювати та впроваджувати сучасні методи менеджменту, маркетингу, інформаційного та сервісного обслуговування споживачів. медичних послуг. Ці методи необхідно застосовувати незалежно від обраної лікувальним закладом організаційної форми надання платних медичних послуг.

МБУЗ «Сорочинська ЦРЛ» – багатопрофільна лікарня, яка працює в режимі надання екстреної та планової медичної допомоги дітям, підліткам та дорослим. Установа має у своїй структурі стаціонар, поліклініку, відділення швидкої медичної допомоги, а також 2 дільничні лікарні, 4 лікарські амбулаторії, 25 фельдшерсько-акушерських пунктів та відділення сестринського догляду. Стаціонар представлений хірургічним, травматологічним, терапевтичним, кардіологічним, неврологічним, педіатричним, інфекційним та пологовим відділеннями. Амбулаторно-поліклінічна служба має у своєму складі поліклініку, відділення профілактики, жіночу та дитячу консультації, стоматологічну поліклініку, відділення денного перебування.

Чисельність приписаного населення становить 44545 чол.

Необхідно відзначити, що за період з 2000 по 2012 р. проектна потужність стаціонару зменшилася з 500 до 220 ліжок, тоді як потужність поліклініки збільшилася з 550 до 1000 відвідувань у робочузміну.

Наприкінці 2009 р. лікарня зіткнулася з низкою проблем:

  • нестача фінансових коштів;
  • недостатня ефективність використання ліжка (середня зайнятість? ліжка за окремими профілями становила 76,0% від нормативної);
  • недостатність організації підприємницької діяльності;
  • відсутність договорів зі страховими компаніями щодо добровільного медичного страхування (далі – ДМС);
  • низька заробітна плата працівників.

Все це призвело до значних збитків лікарні, нарощування кредиторської заборгованості, низької заробітної плати, відтоку персоналу, зупинки низки діагностичних досліджень, зниження якості медичних послуг.

У зв'язку з цим керівництвом ЦРЛ було розроблено програму стабілізації фінансово-економічного стану лікарні на 2010 р., що складається з двох етапів.

Перший етап - постановка завдань:

  • створення позитивного іміджу лікарні у місті та за його межами;
  • залучення фахівців та впровадження нових технологій;
  • організація підприємницької діяльності;
  • формування колективу на основі принципів творчості та ініціативи, делегування прав та обов'язків на рівень завідувача відділення;
  • стабілізація фінансово-економічного стану установи.

Другий етап – впровадження концепції маркетингу:

  • поглиблений аналіз фінансово-економічного стану установи;
  • оптимізація структури управління – розробка та впровадження нової організаційної структури лікарні;
  • розробка програми навчання маркетингу та менеджменту медичних послуг, насамперед співробітників відділу маркетингу та інших відділень лікарні, створення відділу маркетингу;
  • організація системи управління якістю роботи з пацієнтами

Організація відділу маркетингу в МБУЗ ​​"Сорочинська ЦРЛ"

Перш ніж розпочати процес організації надання платних медичних послуг населенню, було проведено дослідження ринку платних медичних послуг. Для цього насамперед було визначено завдання дослідження:

  • виділення найпопулярніших видів медичних послуг;
  • визначення критеріїв вибору медичної установи пацієнтами;
  • визначення незадоволеного попиту на медичні послуги та обслуговування;
  • визначення методів пошуку медичної установи;
  • порівняння цін у різних установах;
  • визначення причин популярності різних медичних закладів у населення.

На першому етапі дослідження вивченням і збором інформації займалися заступник головного лікаря, який займається наданням платних послуг, та економіст лікарні. Але ринок платних послуг, що розвивається, в медичних установах виявив наявність безлічі проблем. І насамперед – це проблема, на кого покласти функції організації платних послуг та їх виконання. Для ефективної організації та координації цієї діяльності було вирішено створити спеціальний відділ – відділ маркетингу.

Створення відділу маркетингу як окремої структури лікувально-профілактичної установи (далі – ЛПЗ) необхідно з двох причин: необхідність створити саму систему маркетингу та поєднати воєдино організацію, координацію діяльності та взаємодію всіх складових систем, що працюють у цій сфері.

До завдань відділу маркетингу в ЛПЗ входить:

Організація відділу маркетингу прописується у наказі головного лікаря, де визначається робоча група, до якої включаються такі фахівці:

  • заступник головного лікаря з медичного обслуговування населення;
  • економіст із платних послуг;
  • бухгалтер із платних послуг;
  • юрист;
  • маркетолог;
  • провізор.

У ЦРЛ заступник головного лікаря з медичного обслуговування населення поєднує посаду маркетолога (отримано другу вищу освіту з присвоєнням кваліфікації «менеджер зі спеціальності Менеджмент організації»). А маркетолог, економіст та бухгалтер – теж поєднують чи знадобилися додаткові співробітники?

Розроблено посадові інструкції, у яких визначено коло обов'язків працівників відділу маркетингу.

При складанні бізнес-плану необхідно передбачити такі питання:

  • можливості створення відділення чи кабінету платних послуг (мета);
  • опис платних послуг (види послуг, ціни);
  • ринок збуту платних послуг;
  • план маркетингу;
  • план надання послуг (де, які потужності задіяні, джерела закупівель та що закуповувати);
  • правова забезпеченість;
  • оцінка ризиків та страхування;
  • план фінансово-господарську діяльність.

Після того як відпрацьовано всі вищезазначені питання, розробляються та затверджуються головним лікарем локальні нормативні правові акти:

  • Положення про порядок надання платних медичних послуг у ЛПЗ (додаток 1);
  • Положення про розподіл коштів, зароблених працівниками ЛПЗ за рахунок платних медичних послуг (додаток 2).

Потім видається наказ головного лікаря про надання платних послуг населенню.

Організація надання платних медичних послуг

  • профілактичної допомоги;
  • лікувально-діагностичної допомоги;
  • зубопротезної допомоги.

Нормативно визначено, що за надання платних медичних послуг не повинні погіршуватися доступність та якість безкоштовної медичної допомоги.

  • надання платних послуг у основний робочий час не погіршуватиме можливості отримання безкоштовної медичної допомоги іншими громадянами;
  • не повинно бути подвійної оплати за ту саму працю.

За дотримання цих вимог немає підстав забороняти надання платних послуг у основний робочий час.

Випадки, у яких медичні послуги можуть надаватися на платній основі, перераховані у п. 7 Правил надання платних медичних послуг:

  • послуги відсутні у територіальній програмі державних гарантій;
  • послуги понад передбачені стандартами видів лікування;
  • послуги при анонімному лікуванні;
  • послуги підвищеної комфортності та сервісу;
  • послуги за бажанням пацієнта за плату і без прямих медичних показань;
  • послуги, опосередковано пов'язані з медичною допомогою (перебування родичів, транспортні послуги, додаткове харчування, дублікати медичних документів тощо).

У зв'язку з цим перед керівництвом ЦРЛ стояло головне завдання – розробити сувору систему регламентації надання платних послуг як доповнення до програми державних гарантій, що однаково трактується пацієнтами та персоналом лікарні.

Для цього потрібно було чітко розділити як потоки пацієнтів, які отримують медичні послуги на платній основі і за рахунок коштів обов'язкового медичного страхування (далі – ЗМС), так і фінансові потоки.

У ЦРЛ було проведено перетворення структурного підрозділу лікарні – відділення профілактики у відділення для? надання платнихмедичних послуг, як його назвали офіційно? амбулаторним пацієнтам, виділено окремі комфортабельні палати у стаціонарі хірургічного та терапевтичного профілю для платних пацієнтів (5 ліжок з 220), для зубопротезування виділено окремі площі. Таке перетворення обумовлено тим, що відповідно до раніше чинної програми державних гарантій профілактичні послуги не входили до програми ЗМС. У умовах, що змінилися (медична допомога в амбулаторних умовах розділена на частини з урахуванням її цільового призначення, в т. ч. профілактичну) потрібно повернутися до поділу потоків пацієнтів за часом.

Наголос було зроблено на пропозицію альтернативних видів послуг та послуг підвищеної комфортності.

Достоїнство цієї моделі надання платних послуг у тому, що штатні співробітники підрозділу надають платні послуги в основний робочий час лише пацієнтам, які бажають отримати медичні послуги за рахунок власних коштів або коштів роботодавця, що не впливає на якість надання безкоштовної медичної допомоги. Пацієнти, які оплачують послуги, отримують їх, як правило, без очікування; відсутня ймовірність подвійної оплати за ту саму медичну послугу. Пацієнти вносять гроші за надані послуги до каси, і ці кошти у повному обсязі надходять до бюджету ЦРЛ.

Одним із важливих питань надання платних послуг є ціноутворення. В установі дотримувалися методології цін, представленої у методичних рекомендаціях щодо платних послуг, рекомендованих Міністерством охорони здоров'я Оренбурзької області. Основний принцип тарифної політики ЦРЛ – гнучкість та лояльність, особливо щодо організацій при продовженні договору медичного обслуговування на новий термін.

Основний обсяг доходів від підприємницької діяльностіЦРЛ посідає кошти роботодавця і становить 71,1%, особисті кошти громадян – 18,9%, і 10,0% – кошти ДМС. Основний попит на платні послуги серед населення формує т.з. середній клас і основна причина – отримати послугу за бажанням пацієнта без тривалого очікування.

Обсяг платних медичних послуг з 2010 до 2012 р. збільшився за окремими видами медичної допомоги на 50,8% (таблиця). Перевищення доходу складається на підставі залишків попереднього місяця відповідно до Положення про платні послуги.

Обсяг платних послуг у структурі доходів та витрат МБУЗ ​​«Сорочинська ЦРЛ» за 2010-2012 роки, руб.