Система навчання торгового персоналу
"Велика книга директора магазину" - бестселер серед видань для роздрібної торгівлі; система знань у галузі сучасних роздрібних технологій; необхідна у роботі книга для кожного власника чи керівника роздрібного магазину.
Прочитавши книгу, ви дізнаєтесь:
– які бувають підходи до управління асортиментом та ціноутворенням, які фінансові показники слід враховувати в оцінці ефективності роботи магазину;
- що таке мерчандайзинг, якими є основні правила мерчандайзингу для роздрібного магазину;
– як підбирати, навчати, стимулювати та оцінювати торговий персонал магазину;
- Як провести тренінг продажу та обслуговування покупців.
Велика книга директора магазину 2.0. Нові технології
Система навчання торгового персоналу
Розділи на цій сторінці:
Система навчання торгового персоналу
Продавцями не народжуються, продавцями стають. І завдання директора магазину - виростити таку команду продавців, щоб потім не було боляче за безцільно втраченого покупця.
Наймаючи продавців-консультантів, деякі компанії відразу ж надсилають їх на навчання. Керівництво справедливо вважає, що «курс молодого бійця» допоможе швидше освоїтися на новому місці та грамотно виконувати покладені на співробітника обов'язки.
Оцініть своїх співробітників
Розділіть аркуш паперу на дві частини та напишіть в одній колонці, що ви, як керівник, заохочуєте у своїх співробітниках, що ви вважаєте правильним для поведінки персоналу магазину. Наприклад, правильно: вчасно приходити на роботу, виглядати охайно та акуратно, вітатися з покупцями, знати напам'ять ціни на товар тощо. А в іншій колонці напишіть те, що неприйнятно. Причому тут важливо написати непросто загальні фрази («неприйнятна грубість по відношенню до покупця»), а максимально конкретно: вживання лайливих і нецензурних слів і виразів, відповіді покупцю «я не знаю», перебування без діла в торговому залі, відсутність інформації, де розташований той чи інший товар .
Тепер оцініть ситуацію у магазині. Систематизуйте результати спочатку з персоналу загалом. Наприклад, усі вітаються з покупцями (ура! я цього досяг). Але погано знають ціни на новий товар (та й сам я ще не вивчив). Потім, якщо буде потреба, напишіть поіменний список. Наприклад, Іванов – сказати, щоб замінив взуття (не відповідає стандартам) та перевірити, чи добре знає технічні характеристики нової моделі соковижималки.
Відразу стане зрозуміло, яких співробітників ви хочете бачити у своїй команді і чого саме Ви зможете їх навчити.
Підхід правильний. Однак нерідкі випадки, коли, пройшовши це навчання, співробітник звільняється. У керівників виникає резонне питання: навіщо було витрачати на продавця гроші та час?
Відповідь проста: навчання для нового співробітника – справа необхідна, але не першочергова. Спочатку слід правильно відбирати, і лише потім навчати, тобто переконатися в тому, що співробітник та компанія взаємно підходять один одному, і на шляху до майбутнього успіху єдиною перешкодою для обох залишиться лише потреба у навчанні. Для цього новому співробітнику дають можливість кілька днів попрацювати в магазині, придивитися до умов роботи та колективу та ухвалити рішення, чи хоче він співпрацювати з цією компанією. Керівник магазину також придивляється до нової людини та виносить вердикт «придатний/не придатний».
Якщо відносини продавця та магазину продовжилися, можна сміливо відправляти його на навчання.
Чому потрібно навчити?
Внутрішній тренер: за та проти
Вибираючи між зовнішніми тренерами та перспективою обзавестися своїм внутрішнім менеджером з навчання персоналу, керівництво компанії часто робить таку помилку. Найчастіше директор приймає вольове рішення, вважаючи, що «ми знаємо, як у наших конкурентів, і зробимо також, але ще краще». Однак «краще» у такій ситуації, як правило, не виходить…
Щоб прийняти правильне рішення, необхідно, перш за все, оцінити внутрішні потреби фірми та персоналу, а також перспективи розвитку організації. Для цього треба відповісти на такі запитання.
• Скільки людей має пройти навчання? Усього кілька співробітників чи компанія у повному складі?
• Якого рівня персонал має навчати? Тренінги проходитимуть продавці чи директори магазинів? Новачки чи досвідчені співробітники?
• Як часто персонал відвідуватиме тренінги? Чи будуть це разові заняття чи серія тренінгів та семінарів?
• Наскільки типовими є навчальні програми? Чи потрібні співробітникам додаткові заходи, крім освітніх?
• Який ефект слід очікувати від навчання? Збільшення продажів, згуртування команди, додаткова мотивація працівників чи створення кадрового запасу?
Тільки відповівши на ці питання та проаналізувавши перспективи діяльності компанії, слід приймати рішення на користь того чи іншого варіанта. Адже наявність внутрішнього тренера, крім безперечних переваг, передбачає і недоліки.
Коли вигідним є внутрішній тренер?
Зазвичай про свого корпоративного тренера керівництво починає замислюватися, дивлячись на постійні рахунки за навчання. Два головні питання, які справедливо виникають: «Чи буде це дешевше?» і «Чи це буде так само ефективно?».
Переваги присутності штатного спеціаліста з навчання:
• Знання продукту та специфіки сфери діяльності компанії. Можливість розбирати теорію на реальних прикладах, про які він знає не з чуток.
• Можливість планувати та оперативно реагувати на потреби персоналу у навчанні. При виникненні нестандартної ситуації внутрішній тренер може виявитися дуже доречним.
• Надійний посттренінговий супровід співробітників.
• Високий рівень контролю за якістю навчання. Не треба гадати, що залишиться у головах співробітників, особливо після проходження нового незнайомого тренінгу.
• Тісніша взаємодія тренера та служби персоналу. Участь тренера у підборі та оцінці співробітників. Допомога у адаптаційний період (наприклад, проведення «курсу молодого бійця»).
• Можливість використовувати навчання як один з методів формування корпоративної культури, донесення до персоналу корпоративних документів, впровадження стандартів та регламентів.
• Економія коштів у ситуації, коли чисельність персоналу постійно збільшується і потребує навчання великої кількості співробітників на регулярній основі.
Крім плюсів, наявність у штаті менеджера з навчання має і ряд мінусів.
• Різноманітність програм обмежена. Одна людина не може бути фахівцем одразу у всіх областях. Швидше за все, одна з тем стане його «ковзаном», а от якість інших залишатиме бажати кращого.
• Швидко втрачається здатність внутрішнього тренера заражати співробітників ентузіазмом. Навчання починають сприймати як тиск і обов'язок перед керівництвом.
• Швидко втрачається ентузіазм і тренера. Особливо коли доводиться виконувати ту саму програму кілька разів на місяць.
• Можескластися ситуація, коли виникне неприйняття внутрішнього тренера менеджерами середньої та вищої ланки. Як правило, висококваліфікованим співробітникам завжди потрібний «досвідченіший експерт» з новими ідеями та нестандартним підходом до вирішення завдань.
• Іноді тренеру заважають дружні стосунки зі співробітниками. Або, навпаки, його образ «нудного ментора» заважає жити оточуючим.
• Тренер не потрібен у штаті, якщо у компанії 20 осіб, яких належить навчати один-два рази на рік.
Наявність внутрішнього тренера не виключає можливості залучення зовнішніх фахівців. Думка з боку може внести як елемент новизни у роботу, а й створити додаткову мотивацію персоналу. Найкращим варіантом для того, щоб підвищувати професіоналізм та кваліфікацію співробітників, є підключення до роботи внутрішнього та зовнішнього тренерів. Внутрішнього – для постійного базового навчання, зовнішнього – для набуття нових знань та привнесення нових ідей у діяльність компанії.
2. Навчання з товару з питаннями та відповідями, з демонстрацією зразків та опрацюванням «в полях». Деякі компанії возять своїх продавців на екскурсії до основних постачальників чи виробників. Це не тільки пожвавлює процес навчання, а й розширює знання співробітників про технологію виготовлення товарів, що продаються. Наприкінці навчання добре влаштувати тестовий іспит, найкраще з вибором правильної відповіді з кількох можливих. Навчання по товару потрібно проводити на регулярній основі, якщо в асортименті часто з'являються новинки.
3. Тренінг навичок продажу, який повинен навчити знаходити підхід до покупців, не тільки красиво, а й переконливо розповідати про товар, що продається, і наводити аргументи у відповідь на заперечення та сумніви. Тренінгнавичок продажу рекомендується проводити двічі на рік.
Добре, якщо є можливість поєднати навчання із роботою. Наприклад, до обіду співробітник навчається, а після обіду під керівництвом досвідченішого продавця засвоює нові знання у торговому залі магазину.