Слугін Геннадій Володимирович, директор УЛРЗ
Про те, як бачиться завдання виконання виробничого плану на заводі, редакція газети поговорила із новим директором УЛРЗ Геннадієм Слугіним.
За вашою оцінкою, скільки потрібно часу, щоб новий директор увійшов у курс справ?
Потрібно щонайменше півроку. Якщо розглядати мій досвід на двох попередніх заводах, до року займає нормальний аналіз виробничої ситуації та ринку, формується команда, виробляється довгострокова програма розвитку. На УЛРЗ я працюю близько півроку, із заводу йду – тільки ночувати додому. Є плани скорочення витрат, які прописані в так званій "Білій книзі". Але зазначені там цілі та реальна ситуація з виробництвом, трудовим колективом та з усіма поточними проблемами важко корелюються. У результаті не зовсім зрозуміло, як це все має бути реалізовано. Є теорія, а є практика, яка змінюється щотижня та формує нам конкретні виклики.
Як би Ви могли оцінити УЛРЗ сьогодні за п'ятибальною шкалою?
Ви прийшли на підприємство у непростий час. Які завдання Вам були окреслені в першу чергу?
Ця ситуація якось перегукується з Вашим попереднім досвідом роботи?
Паралелі, звісно, є. На "Аскольді" загальна чисельність персоналу на підприємстві перевищувала 1000 осіб. На момент мого приходу зі своєю командою завод був банкрутом, і мені по суті пропонувалося санувати підприємство. Але натомість ми провели аналіз ситуації та розробили план щодо відродження "Аскольда". Акціонери не заперечували, і вже за рік завод було виведено з банкрутства. За три роки підприємство було повністю завантажене на замовлення, завод заробив перший мільярд.
Яка сьогодні ситуація із замовленнями на УЛРЗ, виробнича програма виконується?
Виходить, Вам дають свідомо нездійсненний план?
Як це вплинуло виконання виробничого плану?
Заявка на постачання ТМЦ на підприємство має формуватися за 70 діб, але виникає питання: як ви робите замовлення комплектуючих без чіткого розуміння того, що має бути відремонтовано?
Я не сказав би, що розуміння немає. Приблизно на 70-80% ми можемо спрогнозувати потребу у конкретних товарно-матеріальних цінностях - тепловози переважно одні й самі, можна прогнозувати плановий знос " витратників " . Але коли тепловоз іде в ремонт, при його розбиранні відділ визначення обсягів робіт повинен віддефектувати і дозамовити 20-30%, що залишилися. Ось ця остання частина і має, насамперед, закриватися запасами ТМЦ, що існують на заводі.
Якщо на складі немає тих 20-30% комплектуючих, може завод сам їх дозамовити?
Є поняття "самозакуп", але сьогодні воно стало віртуальним, оскільки ми можемо укладати договори, а платитиме за ними центральний апарат ВАТ "Желдорреммаш". Використання цього ресурсу вирішує якісь моменти, але через складний документообіг на УЛРЗ заборгованість перед постачальниками досягала 80 мільйонів рублів. Якоїсь миті контрагенти можуть перестати з нами працювати. Така сама ситуація і у відносинах з трудовим колективом. У директора немає фінансового важеля на заохочення працівників, що відзначилися. Упевнений, що керівникам філій ВАТ "Желдорреммаш" необхідно надати право укладати контракти за погодженням з КК "Локомотивні технології" та оплачуватись вони мають протягом 1-2 днів. Як, наприклад, оперативні договори з ТОВ "ТМХ-Сервіс".
Премії позбавляти можете, а заохочувати ні?
Як на підприємствах, де Ви працювали раніше, вирішуваласяпроблема фінансового стимулювання працівників?
Була принципово інша система формування зарплати. Близько 30% був оклад, а решта складалося з надбавок за системою KPI. Це формувало хорошу мотивацію та забезпечувало ініціативу працівників. Головне - система преміювання була зрозумілою, і вона чітко виконувалася. На УЛРЗ візьміть приклад ІТП - перед ними стоїть завдання виконання плану, який не виконується постійно. У результаті два роки ніхто з них премії не бачив і з цим уже всі змирилися. Для такого працівника випустити 10 чи 30 секцій – не має значення. Він отримує оклад з урахуванням далекосхідної надбавки плюс коефіцієнт, що підвищує 0,6, і ні в чому не зацікавлений. Крім того, на УЛРЗ дуже важко вирішувати кадрові питання. На колишньому місці у моїх працівників були термінові контракти, тут - безстрокові, адже це анахронізм. Терміновий договір чітко прописує багатофункціональні обов'язки, а тут їх немає, все вирішується окремими наказами.
Як, на Вашу думку, можна було б вирішити ці проблеми?
По-перше, дати обмежений фінансовий інструмент директору заводу, який міг використовувати хоча б для преміювання працівників. Це можна безпосередньо пов'язати із комерційною активністю підприємства. Наприклад, ми провели переговори з компанією "Залізниці Якутії", взяли на ремонт два їх локомотиви, за якими рентабельність вища, ніж у машин РЗ. Якщо залишати на заводі 15-20% від цього прибутку, це могло вирішити багато поточних проблем. По-друге, потрібно більше прав на місці для вирішення кадрових та операційних питань. У мене триває до двох місяців процедура введення в штатний розклад необхідних фахівців. Ще приклад: на УЛРЗ закінчилася ліцензія на котельню, яку має продовжити центральний апарат. Листи із заводу можна вжеу стопку складати. Якби це питання вирішувалося на рівні підприємства, то проблеми не було б. Я, як директор, зацікавлений у тому, щоб у мене були всі дозвільні документи. По-третє, відрегулювати питання з постачанням ТМЦ. По-четверте, треба щось робити з плануванням виробничих планів, які мають розглядатися з урахуванням думки директора заводу. На місці краще видно багато виробничих нюансів.
Ви спілкуєтеся з директорами інших заводів - є розуміння, як там виробнича ситуація?
Так, ми підтримуємо контакти на рівні директорів та заступників за напрямками. Ситуація на інших підприємствах мало чим відрізняється, а найчастіше набагато важча. Ми можемо звіряти і виробничі показники, тому що на всіх заводах стоїть система контролю САРЗ та АСУ ТП. Для формування більш зрозумілої картини на УЛРЗ вирішили провести аналіз та порахували вироблення на одного робітника. Вийшло, що на Уссурійському локомотиворемонтному заводі виробіток становить 2 мільйони рублів на місяць з розрахунку на одну особу, на трьох заводах - від 1,3 до 1,5 мільйона, на інших - 0,3-0,5 мільйона рублів.
Підсумуючи всі нюанси, Ви можете прогнозувати рентабельність УЛРЗ?
При вашому виробленні прибуток може бути меншим, ніж на інших підприємствах ВАТ "Желдорреммаш".
Ми не хочемо грати із цифрами. Реально великих прибутків у жодного заводу немає. Усім зрозуміло, що якщо є завдання – то можна намалювати гарні цифри, сховати витрати на незавершене виробництво та інші економічні схеми. Але це гра з вогнем – рано чи пізно все це розкриється, і про репутацію можна буде забути.
Ви згадали про взаємодію з ТОВ "ТМХ-Сервіс". Як ця компанія, так і ВАТ "Желдорреммаш" входять до єдиного сервісного локомотивногохолдинг - як будуються ваші взаємини?
Наскільки нам відомо, за модернізацію заводу "Аскольд" Ви здобули медаль. Наразі стоїть завдання модернізувати УЛРЗ. При складанні інвестиційної програми 2014 року від заводу подавалися заявки на закупівлю нового обладнання та ін. Що для Вас найважливіше враховувати при захисті бюджету на оновлення основних засобів виробництва?
Головне – домогтися того, щоб при складанні подібних планів та програм люди розуміли, заради чого це робиться. Може здатися, що все просто – верстат зламався – купили новий. Сам собою цей процес є безглуздим. У програмі мають бути спочатку не верстати, а технічні характеристики, виконання яких необхідно заводу, щоб отримати потрібний ефект. Відомо, що у ряді випадків купується нове обладнання, яке за своїми параметрами давно морально застаріло. Робиться це тому, що на ньому звикли працювати. Але взяти той самий будь-який італійський трикоординатний верстат - він одночасно може виконувати відразу кілька виробничих функцій, замінюючи собою до 5 верстатів, що морально застаріли, вивільняючи робочу площу під матеріали і логістику. Інвестиційна програма має давати економічний ефект, продуманий на кілька кроків уперед. Важливо розуміти, що має бути в результаті інвестиційних вкладень - а це зниження собівартості, зменшення кількості людей, зайнятих в одному процесі, економія е/енергії, звільнення площ і т.д.
Переконливо прошу К.В.Ліпу та А.А.Бєлінського дати вказівку на систематичні відрядження фахівців, начальників цехів, начальників ОРПС, майстрів, провідних технологів на відвідування низки зарубіжних локомотиворемонтних заводів у Китаї, Німеччині, щоб не за книгами, а на практиці вчитися працювати на рівнісвітових стандартів і через реальне сприйняття побачити Loсomotion у дії.