Стратегічний аналіз технологія, інструменти, організація
ВОЛОДИСЛАВ БАРАНЧЕЄВ доктор економічних наук, професор Державного університету управління
• Конкурентна перевага фірми заснована на сильній стратегічній позиції, яку зміцнюють високий потенціал внутрішньої структури та привабливість зовнішніх умов.
українським підприємствам останні кілька років критичну ситуацію створюють важко прогнозована динаміка ринку, лавина нових директивних рішень та законодавчих актів, що тануть внутрішні ресурси та зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. У цих умовах велике значення приділяється просуванню в практику підприємств ідей та технологій стратегічного управління розвитком.
Системне уявлення про стратегічне управління
Область стратегічних рішень широка: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, головних довгострокових партнерів, організаційної форми партнерства, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін підприємства, зниження негативних наслідків слабких і загроз довкілля, конкурентної та інноваційної антикризової політики.
Стратегічний характер набувають застосування ресурсів, їх логістика (потоки, розподіл, зберігання, доставка), функції структурних ланок, ділові процеси та продуктові проекти. Важливо бачити довгостроковий розвиток як самої виробничо-господарської системи підприємства загалом, і кожного її елемента.
На рис. 1 представлена модель такої системи, що включає три блоки: ресурсів (людський, матеріальний та організаційний); функціональний (що споживає ресурси для здійснення діловихпроцесів); бізнес-процесів по продуктах (комплекс функцій для створення та просування готових виробів). Звідси три рівні стратегічного розвитку підприємства.
Головним компонентом всіх трьох блоків є людський ресурс - особи, які приймають рішення (ЛПР) насамперед на функціональному рівні; співробітники як єдине ціле, чи колектив підприємства; персонал як трудовий потенціал (що забезпечує підбір, підготовку, рух, розподіл кадрів).
Досвід роботи показує, що сформований порядок прийняття та реалізації стратегічних рішень не систематизовано належним чином, а фахівці та керівники слабо озброєні методологією та технологією управління.
Має бути система стратегічного управління з її центральною частиною (штабом стратегічного розвитку) при керівництві, яке саме має бути частиною цієї системи, та відповідними периферійними групами в основних структурних одиницях. Призначення системи - своєчасно формулювати цілі розвитку, ставити проблеми та завдання, знаходити способи та організовувати досягнення цілей. Існуючий кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних завдань необхідно узагальнити, закріпити як ноу-хау, тобто. перетворити його на своєрідну конкурентну перевагу.
На рис. 2 представлено модель стратегічного управління. Відмінність її від попередньої така. Як трудового потенціалу розглядаються головним чином особи, які розробляють, приймають та реалізують стратегічні рішення (ЛПСР). Саме вони є рушійною силою системи, і від їхньої достатності, компетентності та злагодженої роботи залежить стратегічний розвиток. Крім "жорстких" елементів у моделі представлені і "м'які": організаційна культура та стиль управління. У кризових ситуаціях вони стають так само"жорсткими", як і інші елементи.
Стратегічні рішення приймаються і реалізуються на кілька етапів: постановка завдання, формування альтернативних рішень, вибір (ухвалення) рішення, його реалізація. Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку та вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), розробку, прийняття та реалізацію стратегії.
Місія та мета фірми
Перед вибором стратегії розвитку необхідно ідентифікувати місію та цілі фірми, а також оцінити стан її зовнішнього та внутрішнього середовища.
Визначення місії - перший крок у зниженні невизначеності уявлень про фірму насамперед у власників, керівництва та персоналу, а потім у всіх, хто має і хотів би (або змушений) мати з нею справу. Це інструмент стратегічного управління, спосіб виділення цієї фірми серед конкурентів, спосіб розпізнавання фірми споживачами її продукції. Невизначеність знімається при постановці цілей та розробці стратегії. Проте різноманіття форм висловлювання ( " кредо керівництва " , " філософія фірми " , " принципи " , " правила " , " кодекс фірми " та інших.) викликає труднощі у використанні такого нового нам інструменту, як " місія " .
Пропонуємо виділити такі страти, що послідовно розкривають роль підприємства в суспільстві:
місія-призначення – вузьке, але конкретне розуміння та позначення виду діяльності, характеру продукції та послуг та кола їх споживачів; перше уявлення про причину виникнення та сенс існування підприємства;
місія-орієнтація - широке розгорнуте уявлення про систему цінностей, яких дотримується керівництво та персонал фірми, що хоча б у найзагальніших рисах дозволяє судити про її поведінку, про ставлення до споживачів та партнерів;
місія-політика – концентрація основних цілей і чіткіше уявлення про поведінку фірми найближчим часом і перспективу, т. е. " бачення " майбутнього стану фірми.
Серед головних цілей необхідно вибрати та ідентифікувати кращу.
Проектування мети забезпечується формулюванням якісних та кількісних показників; терміну досягнення; відповідального виконавця; обмежень щодо ресурсів.
Здійснення головної мети лягає попри всі структурні ланки та його керівників. Для цього складається так зване "дерево цілі". Пропонуємо апробовану його схему.
До головної мети ведуть підцілі у розрізі бізнес-процесів портфеля продукції фірми; за кожною функцією – стадії життєвого циклу продукту (НДДКР, виробництво, реалізація, обслуговування споживачів); у розрізі ресурсів (персонал, інформація, матеріально-технічна база, фінанси, технологія, структура, управління). Рух до головної мети починається з останньої підцілі, причому кожен перехід вимагає здійснення попередньої.
Ця схема (рис. 1 і 2) найкраще відповідає суті справи.
Етапи стратегічного аналізу
Перші два етапи стратегічного аналізу – виявлення місії та мети, наступні три – вивчення середовища фірми. Тут практиків очікує проблеми методичного характеру. Ряд книг, що мають характер навчальних посібників зі стратегічного менеджменту, пропонує проводити аналіз спочатку зовнішнього середовища, потім внутрішнього у два етапи.
Ми вважаємо, що порядок аналізу великого важливого значення немає. Все одно доведеться одночасно йти ітераційним шляхом: аналіз низки сторін внутрішнього середовища викликає необхідність звернення до зовнішнього, а вивчивши деякі аспекти зовнішнього середовища, треба звернутися до внутрішнього і т.д. Протедосвід консультаційної роботи показує, що ефективніше розпочинати з підприємства, тобто. внутрішнього середовища, а потім знайомитися з його оточенням. Тоді різко обмежується обсяг інформації, що переробляється.
В результаті аналізу внутрішнього середовища виводиться оцінка стратегічного потенціалу в рамках поставленої мети: наскільки за кількістю та якістю ресурсів, станом функцій та проектів підприємство відповідає цільовим вимогам. Ми проводимо, таким чином, аналіз фактичного та нормативного потенціалів (або порівнюємо себе з головним конкурентом, якщо оцінюємо свої конкурентні переваги). Після закінчення аналізу прояснюється картина сильних та слабких сторін підприємства. Сильні сторони – це можливі ключові чинники успіху.
Аналіз навколишнього середовища фірми, виконаний щодо мети та кола продуктових бізнес-процесів, дозволяє оцінити стратегічний клімат або стратегічні умови, що створюються довкіллям: оцінити можливості та загрози.
Аналіз у жодному разі не закінчується двома етапами. Третій етап полягає у спільному дослідженні потенціалу та клімату, або в оцінці стратегічної позиції підприємства у просторі з двох координат: горизонтальної, за якою відкладається значення потенціалу, та вертикальної, що відображає стан клімату (привабливості умов довкілля). Твір потенціалу (Піт) та клімату (Кл) дає нам, нарешті, основний результат аналітичної стадії – значення стратегічної позиції (Поз) підприємства: Пот х Кл = Поз.
Стратегічна позиція підприємства - лише статична "маса". Її реальна сила визначиться лише за певного рівня стратегічної активності керівництва, фахівців та всього персоналу. Можна сказати, що саме добуток стратегічної позиції (Поз) настратегічну активність (Акт) надасть певну стратегічну силу (або визначить так званий стратегічний успіх), яку часто називають конкурентною перевагою (Кпр): Поз х Акт = Кпр.
Тут напрошується аналогія: добуток маси на прискорення дає силу. У Ансоффа ця величина називається " конкурентним статусом фірми " і обчислюється як добуток рівня стратегічних капіталовкладень, стратегічного нормативу (суті, якості стратегії), нормативу можливостей (мобілізованого активністю керівництва потенціалу фірми).
Інструментарій. Кожен етап стратегічного аналізу потребує відповідного методичного забезпечення. У табл. наведено найчастіше застосовуваний набір інструментів – методів, моделей, схем циклів, концепцій, графіків.
На етапі постановки мети насамперед необхідне системне уявлення фірми. Ми вже розглянули моделі виробничо-господарського та стратегічного управління. Тепер потрібна деталізація мети та положення фірми на рівні підцілей.
Тут слід звернути увагу до специфіку використання методу SWOT, узагальнюючого великий обсяг роботи з діагностиці позиції фірми. Зазвичай пропонується такий порядок: виявляються сильні сторони (S), слабкі сторони (W), можливості руху до мети (O), загрози з боку оточення (T), узгоджуються сили та можливості для формування стратегій розвитку.
Умовні позначення: ЖЦИзд, ЖЦТ, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схеми життєвих циклів виробів, товарів, технологій, організації, галузі. БФР - Бізнес-процеси продуктів - Функції по стадіям життєвого циклу - Ресурси для виконання функцій. СХЦ – виділення стратегічних господарських центрів (Бізнес-одиниць, Стратегічних виробничих одиниць). Графік Портера "рентабельність - відносна частка ринкуфірми". Аналіз "поля сил" за Ансоффом. STEP-аналіз (СТЕП) - аналіз сфер макросередовища: Соціального, Технічного, Економічного, Політичного. Стратегічні зони Ансоффа: структуризація мікросередовища фірми, її галузі, найближчого оточення на стратегічні зони господарювання (СЗГ) , ресурсів (СЗР), капіталовкладень (СЗК), технологій (СЗТ), групи стратегічного впливу (СГВ) БКГ - Бостонська Консалтингова Група Матриця ДЕМК - матриця "Дженерал Електрик - МакКінсі" - конкурентні переваги.
Логічніше ці операції виконувати на основі використання концепції ключових факторів успіху (КФУ). Виявлені на галузевому ринку КФУ порівнюємо із сильними та слабкими сторонами підприємства і лише після цього визначаємо, які параметри потенціалу реально сильні чи слабкі. Далі уточнюємо ці висновки, зіставляючи з можливостями та загрозами, що виходять ззовні.
Весь технологічний процес стратегічного управління розвитком фірми представлено на рис. 3.
Таким чином, технологія стратегічного аналізу на першій стадії включає розробку місії та мети, оцінку потенціалу, клімату (умов), позиції та конкурентної переваги фірми.
Друга стадія полягає у підготовці альтернативних та каталогу базових (еталонних) стратегій, а також вибору та прийняття кращої мети (як правило, що являє собою комбінацію різного виду та рівня завдань).
Третя стадія передбачає організаційні заходи щодо реалізації обраної стратегії: розробку проекту та плану, реструктуризацію, контроль (моніторинг) аналітичного процесу, реалізацію рішень.
Конкурентна перевага залежить лише від позиції фірми. Його можна вважати реальною та рушійною силою лише за належної активності керівництва,функціональних фахівців та всього персоналу. Цю активність характеризують воля і цілеспрямованість керівництва та персоналу, якість обраних та реалізованих шляхів розвитку, рівень мобілізації потенціалу; здатність залучати капіталовкладення, методи, культура проведення змін, адекватна реакція зміни ситуації; швидкість (темп) адаптації до змін.
Найважливішим аспектом активності є якість стратегії, що реалізується. Як продукт діяльності остання має споживчі властивості, відповідні цілі розвитку, місії та призначення фірми, ціннісним орієнтаціям керівництва та персоналу, зовнішнім та внутрішнім можливостям, глибині проникнення у ситуацію, що склалася.
Якісна стратегія створює стабільну конкурентну перевагу підвищує інтенсивність діяльності фірми. Зрештою, саме цей фактор є вирішальним в умовах кризи, що не спадає.