Стратегія організації та конкурентна перевага
Поняття організаційних середовищ, їх характеристика та взаємозв'язок: внутрішні чинники (мети, завдання, структура, люди, технологія), зовнішні фактори середовища прямого та непрямого впливу. Значення аналізу організаційних середовищ на формування стратегії. Аналіз галузі та конкурентної ситуації: основні етапи та методи (модель п'яти сил конкуренції Портера, модель «продукт-ринок», матриця БКГ, матриця МакКінсі). Аналіз ресурсів та конкурентних можливостей компанії: етапи та методи (аналіз розриву, модель МакКінсі «7С», матриця Вілсона, SWOT-аналіз, ланцюжки цінності). Базові стратегії конкуренції: характеристика, сфера застосування. Розробка стратегії з урахуванням специфіки галузі та ситуації.
Стратегія - інтегрована модель дій, призначених задля досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується визначення основних напрямів діяльності.
Конкурентна перевага — це система, яка має будь-яку ексклюзивну цінність, що дає їй перевагу над конкурентами в економічній, технічній та організаційній сферах діяльності, можливість більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами.
Під терміном стратегія розуміється взаємопов'язаний комплекс довгострокових заходів чи підходів задля зміцнення життєздатності та потужності Porter.jpg організації по відношенню до її конкурентів. Фактично – це набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності (Див. статтю Стратегічний менеджмент)
Термін англійською мовою: Strategy
Конкурентні стратегії спрямовані на те, щоб компанія зуміла зайняти стійкі та вигідні позиції в галузі, де відбувається її діяльність.
Теоретичне обґрунтування конкурентоспроможності компанії дав американський економіст Майкл Портер. Він вивчив роботу понад 100 різних галузей у всьому світі, і на підставі цього розробив методику аналізу конкурентоспроможності компанії. Відповідно до цієї методики, вибір конкурентної стратегії обумовлений двома основними моментами:
привабливістю галузі з погляду довгострокової прибутковості
факторами, що визначають конкурентну позицію фірми усередині галузі.
Вибір конкурентної стратегії має здійснюватися з урахуванням цих двох умов, т.к. кожен окремо не дає підстав для об'єктивної оцінки. При цьому потрібно чітко розуміти, що ці моменти динамічні, залежать від ряду причин і в будь-який час можуть змінитися.
Конкурентна перевага - це характеристики, властивості товару чи марки, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути різними і ставитися як до самого товару, і до додатковим послуг, до форм виробництва, збуту чи продажу, специфічним для фірми чи товару .
Термін англійською мовою: Competitive advantage
Згідно з канонічною теорією М. Портера, конкурентна перевага на ринку виникає на основі надання споживачам продукції, що дає велику цінність за ту саму вартість (диференціація), або надання рівної цінності, але за меншу вартість (низькі витрати).
Конкурентна перевага називається «зовнішньою», якщо вона заснована на відмітних якостях товару, які утворюють цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат. або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага, отже, збільшує «ринкову силу» фірми тому, що вонаможе змусити ринок прийняти ціну продажів вищою, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної відмінної якості. Конкурентна перевага є «внутрішнім», якщо вона базується на перевагі фірми щодо витрат виробництва, управління фірмою або товаром, що створює «цінність для виробника», що дозволяє досягти собівартості меншої, ніж у конкурента.
Для створення можливості використання окремого чинника компанії можуть змінювати практику ведення господарської діяльності відповідно до стратегії. Стратегії можна застосувати, якщо потреби підприємства зростають, якщо потрібно перейти більш потужний економічний чинник. Крім того, стратегії можуть бути використані, якщо самі фактори змінюються в часі. Тоді компанії відновлюють конкурентну позицію.
Стратегії створення конкурентних переваг
Конкурентні стратегії є запорукою ринкового успіху. Тому для завоювання кращих ринкових позицій, становлення бренду та досягнення переваг по відношенню до суперників по ринку слід використовувати стратегію як основу для отримання вигод від конкурентної переваги.
Для створення конкурентних переваг є такі стратегії.
Стратегія лідерства із витрат (cost leadership strategy)
У разі розробки і виробництві товару у центрі уваги виявляються витрати. Також ця стратегія відома як Лідерство у ціні.
Це стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевагі, яка базується головним чином на організаційному та виробничому ноу-хау фірми.
Для створення цінових переваг практикують:
Зниження витрат за одиницю продукції рахунок зростання обсягів виробництва, в такий спосіб,досягається економія на масштабі.
Раціональне ведення справ, оптимізація внутрішньофірмових зв'язків.
Економія на різноманітності під час виробництва різних продуктів.
Інтеграція розподільчих мереж та оптимізація систем постачання;
Філіальна мережа, яка рахунок зручного географічного розміщення фірми, дозволяє знизити собівартість продукції з допомогою використання місцевих особливостей.
Стратегія лідерство з витрат, її переваги та недоліки:
Ця стратегія може використовуватись великими компаніями, які мають великі частки ринку. Компанія, яка обрала цей шлях, повинна домогтися лідерства одним із таких способів: Konkurenz.jpg
створити виробничі потужності економічно-ефективного масштабу;
знизити витрати з урахуванням накопиченого досвіду;
посилити контроль над виробничими та накладними витратами; * уникати дрібних операцій з клієнтами;
отримати спеціальні права доступу до джерел сировини;
Застосування цієї стратегії дає компанії наступні переваги:
захист від постачальників;
захист від покупців продукції (вони можуть збивати ціни лише рівня цін конкурентів);
перешкода для вступу ринку конкурентів;
вигідне становище стосовно продуктів-заменителям.
Недоліком стратегії є те, що виникає серйозна проблема подальшого підвищення ціни за збереження розмірів захопленого ринку. Також існує небезпека, що конкуренти скористаються технологіями чи методами управління витратами лідера та переможуть. Стратегія може бути ефективною відповіддю на дії конкурентів, але вона не дає гарантії від поразки.
Стратегії диференціації (differentiation strategy)
Коли продукту намагаються надатипевні відмінні риси, якісь незвичайні функціональні властивості, унікальні характеристики, що може сподобатися покупцю, має попит, цінність для споживача і за що він готовий заплатити, навіть якщо аналогічні продукти конкурентів коштуватимуть дорожче.
Це стратегії, що випливають із зовнішньої конкурентної переваги, її перевага у виявленні та задоволенні очікувань покупців незадоволених існуючими товарами. Іншими словами вони спрямовані на те, щоб поставити на ринок товари чи послуги, за своїми якостями привабливіші в очах споживачів, ніж продукція, що конкурує.
Лише за рахунок цінової стратегії неможливо створити конкурентну перевагу. Має бути певний ліміт ціноутворення нижче якого опускатися не можна, щоб уникнути фінансових збитків та зберегти рентабельність. У той час як якість продукту можна вдосконалювати до нескінченності, аби він більш вигідно відрізнявся якістю від аналогічних продуктів.
Проте слід розуміти, що стратегія лідерства з витрат і стратегія диференціації мають проводитися незалежно друг від друга, необов'язково реалізовувати їх одночасно. Найчастіше компанії використовують стратегію диференціації для підвищення цін, адже диференціація веде до вищих витрат виробництва. В результаті прибуток дещо зростає, але не обов'язково.
Тоді як диференціація зі збереженням цін завжди сприяє збільшенню обсягу продажу рахунок кількості реалізованих товарів чи рахунок стабілізації купівельного попиту.
Стратегія диференціації, її переваги та недоліки
Диференціація може здійснюватися у різноманітних формах або їх комбінації:
престиж дизайну чи бренду;
умови обслуговуванняспоживачів;
У цій ситуації у споживачів формує прихильність до певної торгової марки, та продуктів, які пропонують фірми, які дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Також з'являються фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел ресурсів, що вводяться.
Але за всієї привабливості цієї стратегії вона має низку недоліків. Диференціація вимагає певного збільшення витрат, що виникають з таких причин:
збільшуються інвестиції у дослідження та розробки;
збільшуються витрати на дизайн та якість обслуговування клієнтів;
закуповується дорожча сировина;
смаки та переваги клієнтів можуть згодом змінитися.
Стратегії фокусування (focus strategy)
Або концентрація уваги інтереси конкретних споживачів. Це стратегія, коли підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, чи обмежену частину асортименту продукції, чи специфічний географічний ринок.
Ця стратегія є доцільною, якщо є мета задовольнити якусь незвичайну потребу певної групи людей за рахунок створення та просування на ринок спеціалізованого продукту. Також можна створити специфічну систему доступу до продукту, наприклад, новаторську систему продажу чи доставки продукту і таким чином створити конкурентну перевагу.
Аналогічно, цю стратегію можна «підсилити» ціновою стратегією та стратегією диференціації, але не робити їх взаємопов'язаними.
Ця стратегія має на увазі:
- одночасне розширення видів виробництва, які не пов'язані один з одним,
- Розширення асортименту виробленої продукції на одному підприємстві.
- Розширення ринкової активності підприємства,
- Використання власних фінансових ресурсів не тільки для підтримки та розвитку основного бізнесу, але і на освоєння нових видів діяльності, створення нових виробництв.
Диверсифікація виробництва сприяє перетворенню компанії на складний багатофункціональний комплекс, внаслідок чого підприємство набуває великої стійкості до коливань ринкової кон'юнктури, удосконалює та адаптує свою продукцію до змінних умов та попиту, забезпечує необхідний рівень рентабельності.
Суть цієї конкурентної переваги полягає в тому, що конкретний підприємець є першим і єдиним виробником чи постачальником товарів чи послуг на певному ринку, регіоні чи сфері.
Щоб стати «першопрохідником» необов'язково створювати новий продукт «з нуля». Цілком можливо для старого продукту розробити та впровадити нові технології, модернізувати існуючі інструменти чи механізми або швидко зрозуміти нові потреби та запити споживачів та відреагувати на них.
Позиція «застрягли на середині»
Компанія може вибрати будь-яку із стратегій. Портер вважає, що кожна з них ефектний спосіб протидіяти конкурентам, але радить зупинитися тільки на одній. В іншому випадку, компанія ризикує зайняти позицію «застрягла на середині», що неминуче спричинить втрату частки ринку, низькі прибутки, суперечливі організаційні структури та слабку мотивацію.