Стратегія, тактика та політика компанії як часто потрібно міняти плани
Один із колег надіслав мені питання, яким я вважаю за потрібне поділитися з читачами:
“У своїй лекції ви говорили: “Стратегія та політика, які часто змінюються – це не стратегія, і не політика. У найкращому разі це тактика”. Але хіба швидкість зміни стратегії не повинна відповідати швидкості змін у навколишньому середовищі? Таким чином, часті зовнішні зміни потребують частих змін у стратегії”.
Його висновок здається розумним та логічним. Чи не так? Якщо відбуваються зміни у навколишньому середовищі, ми також маємо змінювати свої плани. Таким чином, часті зміни "там" потребують частих змін "тут".
Але зверніть увагу на те, що я сказав у своїй лекції: якщо ви часто змінюєте стратегію, то це не стратегія — її вплив має скоріше тактичний характер. Стратегія спрямована на більш довгострокову перспективу, ніж тактика.
Тоді що робити, якщо довгострокова перспектива — непередбачувана, і будь-яке рішення, яке ми приймаємо зараз щодо такого невизначеного майбутнього, можливо, доведеться потім міняти? Як уникнути перетворення стратегії на просту тактику через часту її зміну?
Цікаве питання, чи не так?
Спробуємо його вирішити.
Ейзенхауер якось сказав: “Плани – марні. Планування – безцінно”, що означає: змінюйте плани за необхідності. Вони не такі важливі, як процес планування.
Що має відбуватися у процесі планування?
Коли ви плануєте, ви визначаєте політику для своєї компанії — що робити і чого не робити — і цієї політики слід дотримуватись досить тривалого часу.
Саме ця політика дає вам ідейну основу,керівний принцип зміни стратегічних планів без перетворення в тактичні плани.
Згадайте конституцію: деякі закони можуть змінюватись, але конституція не змінюється так легко. І все нове законодавство має відповідати Конституції.
Політика компанії як конституція країни. Вона визначає, хто ми є, ким ми не є і які принципи відстоюємо.
У ході процесу планування ви взяли до уваги багато факторів і зробили певні прогнози. Якщо ситуація змінюється, ви повинні регулярно повертатися до цього процесу, переглядати свої прогнози у світлі змін та адаптувати свій стратегічний план до нової реальності, залишаючись у рамках політики фірми.
приклад. У мене був важливий клієнт, фірма якого володіла технологічним обладнанням для виробництва зброї — у цьому випадку танків та бронемашин. Але було ухвалено рішення для політики компанії, засноване на її цінностях: вона не сприятиме війні, а отже, не вироблятиме зброю.
Змінювалися умови, і стратегія компанії — як виходити на нові ринки чи утримувати своїх нинішніх клієнтів — також змінювалася, але політика компанії не була порушена.
Ще одна компанія, розробник програмного забезпечення, створила для себе політику, згідно з якою вона використовуватимелише операційні системи, що існують на ринку як мінімум рік. Вони вирішили пожертвувати можливістю швидко впроваджувати інновації заради надійності та перевіреності.
У рамках цієї політики, стратегія — які продукти розробляти і як їх просувати на ринку — могла змінюватися в міру потреби, але характер компанії ніколи не змінювався настільки радикально, щоб ринок не міг стежити за цим.
Уявіть ресторан, який часто змінює своє меню, але не має політики щодо того, яким саме рестораном він є. Чи там подають мексиканську кухню? Тайську? Чи це український ресторан? Для такої частої зміни меню потрібна максимальна гнучкість, але який ефект це вплине на лояльність клієнтів? Їхні клієнти ніколи не знатимуть, чого чекати.
Усі зміни мають бути у певних межах.
Не прив'язуйте себе до стратегічних планів. Потрібно переглядати свої прогнози щорічно, і якщо вони більше не актуальні, вносити необхідні зміни — якщо вони не порушують довгострокову політику компанії.
Ні, тому що зміни у стратегії часто вимагають змін у структурі. І ось у чому справжня проблема. Для того щоб успішно змінювати свою структуру, компанія має бути гнучкою. Вона має бути здатна змінюватися відносно легко.
Більшість керівників, яких я знаю, не приділяють достатньої уваги важливості структури.
Але який сенс витрачати мільйони доларів на економічно-математичне моделювання для більш точного прогнозу на майбутнє, якщо структура організації настільки негнучка, що нові стратегіїпросто не можуть бути реалізовані?
Я повністю згоден з Майклом Камі*, який понад сорок років тому стверджував: витрачайте більше енергії на те, щоб зробити вашу компанію гнучкою і менше — на планування. Чим більше ви плануєте, тим більше шансів, що ви прив'яжете себе до плану і втратите гнучкість.
У швидкозмінюваному середовищі важливіше мати супергнучку компанію, ніж чіткі та точні плани.
Довгострокова політика у поєднанні із гнучкістю компанії роблять стратегічні плани ефективними.