Створення кадрового резерву компанії
«Золотий запас» потрібен усім
Кожен керівник хоче, щоб у його компанії працювали як мінімум добрі, а бажано – найкращі співробітники. Можна підбирати лише найкращих співробітників (що звучить майже фантастично), або знаходити у своїх лавах працівників з високим потенціалом та вирощувати до потрібного рівня. Саме із цією метою створюється кадровий резерв компанії.
Саме по собі поняття «кадровий резерв» відоме абсолютній більшості, і начебто цілком зрозуміло, навіщо він потрібний. Основними цілями створення кадрового резерву, як правило, є:
- Забезпечення потреб бізнесу у кваліфікованому персоналі;
- зниження текучості кадрів (точніше плинності найбільш цінних співробітників);
- підвищення мотивації професійної діяльності;
- Створення умов для професійного та кар'єрного зростання найкращих співробітників.
Також деякі керівники хочуть з допомогою кадрового резерву домогтися наступності у колективі, тобто. збереження досвіду, стилю керівництва, цінностей тощо.
Що таке кадровий резерв?
Кадровий резерв – це співробітники компанії, які мають потенціал розвитку та плануються на горизонтальні та вертикальні переміщення на конкретні посади (це так званий оперативний кадровий резерв).
В одній з великих компаній, де я займалася оцінкою персоналу, як основні критерії для оцінки персоналу були взяті виконання професійних завдань та потенціал. Тому визначення кадрового резерву було таке:
Діаграма 1. Схема роботи з кадровим резервом.
Як видно на схемі, ми повинні мати план запровадження нових посад, перш ніж зараховувати співробітників до кадрового резерву. Тобто. попередньо кожен керівник повинен подати нам інформацію пропланованих вакансіях у його відділі та вимогах, що пред'являються.
Як співробітники потрапляють у кадровий резерв?
Перед початком проведення оцінки формується план запровадження нових посад/відкриття нових проектів.
Керівник, у підрозділі якого буде відкрито нову вакансію або реалізовуватиметься новий проект, проводить співбесіди зі співробітником, який претендує на включення до кадрового резерву, на відповідність його вимогам посади. За підсумками співбесіди співробітник або входить у резерв конкретну посаду, або перетворюється на резерв без зазначення конкретної посади.
На одну посаду/ведення проекту можуть претендувати не більше трьох працівників. Один співробітник може претендувати лише на дві посади.
На зарахування до кадрового резерву без зазначення конкретної посади можуть претендувати співробітники, які отримали високі бали за результатами щорічної оцінки, та яким не підійшла жодна із запропонованих посад для співробітників кадрового резерву. Дані співробітники можуть претендувати на зайняття конкретної посади у разі незапланованого запровадження нових посад або звільнення наявних посад.
Також за результатами оцінки співробітників кожен керівник повинен підібрати собі двох наступників з-поміж своїх безпосередніх підлеглих. Однак, тут можуть виникати проблеми: у керівника може не бути двох підлеглих (смішно, але таке у великих компаніях не рідкість), або вони можуть не годитися до його наступників. Це рішення залишається на розсуд керівника.
Наступник – людина, яка має знання, вміння та навички для виконання функціональних обов'язків керівника у разі його відсутності (як тимчасової відсутності, так і звільнення/переміщення на іншу посаду).Наступникам можна і необхідно делегувати певні багатофункціональні обов'язки. На позицію наступника можуть претендувати найкращі за результатами щорічної оцінки працівники підрозділу.
Щодо резервістів без зазначення конкретної посади дискусії тривали довго. Основне питання було: якщо у нас немає посади, навіщо ми витрачатимемо гроші та час на цих співробітників. Однак у результаті керівники дійшли висновку, що цих співробітників необхідно додатково мотивувати і утримувати у компанії, т.к. їхній потенціал високий і може бути ефективно використаний.
Т.к. в компанії як окремий напрямок роботи були виділені наступники керівників, то вийшло так, що більшість із тих, хто потрапив у резерв без зазначення конкретної посади, перейшли до рангу наступників. Але все ж таки ми на керівні посади не можемо планувати хоча б тому, що не всі можуть і хочуть бути керівниками.
Після зарахування до кадрового резерву співробітник разом із керівником складає свій план професійного розвитку.
План для працівників, зарахованих до кадрового резерву із зазначенням посади, повинен узгоджуватися з керівником, у підрозділі якого планується відкриття посади/проекту, і ним же контролюється виконання плану.
Також складається план професійного розвитку для наступників керівника. За наслідками виконання плану професійного розвитку приймається рішення про призначення на посаду або збереження/відрахування співробітника з кадрового резерву.
Щоб визначити готовність співробітника до призначення на нову посаду, керівник може ухвалити рішення щодо проведення додаткової оцінки.
Така схема взаємодії була побудована у компанії після того, як атестація персоналу була замінена на процедурущорічної оцінки персоналу.
З результатів атестації персоналу також формувався кадровий резерв компанії. Але статистика виявилася плачевною.
Вчимося на помилках
Кілька років тому в компанії була спроба вести єдину базу кадрового резерву, але це ні до чого не призвело: нічого конкретного компанія їм запропонувати не могла і люди поступово стали звільнятися. А розвивати їх, навчати, придумувати для них спеціальні посади просто для того, щоб вони розвивалися, не є економічно доцільним.
В результаті значна частина (34,7%) зарахованих до резерву співробітників звільнилася, лише 16,5% зарахованих було переведено на заплановані посади (дані відображені на діаграмі 2).
Вийшло так, що співробітників було відібрано із загальної кількості та зараховано до кадрового резерву після досить стресової та трудомісткої процедури атестації, але результат був негативним.
Плани розвитку писалися буквально зі стелі, т.к. цим займалися керівники, а вони, як правило, не люблять приділяти такій роботі свого часу. Гроші на розвиток співробітників не були закладені і тому керівники мали досить мізерний список того, що вони можуть запропонувати резервістам: самоосвіта, навчання в корпоративному навчальному центрі (який навчає всіх бажаючих, і зовсім не обов'язково бути резервістом, щоб туди потрапити) тощо. .
Коли відкривалися вакансії, ними потрапляли співробітники, які перебували у кадровому резерві (кожен керівник хоче бачити у своєму колективі потрібних йому людей). Співробітник міг перебувати в кадровому резерві як завгодно довго.
Якщо зарахування до резерву ми розглядаємо, як метод мотивації, то треба розуміти, що він має свої межі. Співробітникувже повідомили, що він «обраний», його мотивація підвищилася на якийсь час, підвищилися очікування та самооцінка, і він цілком обґрунтовано відчуває невдоволення, якщо його статус чи матеріальна винагорода ніяк не змінюється. І невдовзі цей незадоволений своїм статусом співробітник починає шукати іншу компанію.
В результаті було отримано таку невтішну статистику, і роботу з кадровим резервом було припинено.
Після зміни системи оцінки персоналу директор із персоналу вирішив відновити роботи з кадровим резервом, т.к. потрібно було мотивувати співробітників.
Перше питання, яке було поставлено фахівцями з оцінки, було фінансове: скільки компанія готова виділити коштів (і чи готова вона взагалі платити за це «задоволення»).
Було значно розширено варіанти розвитку резервістів: було включено зовнішнє навчання, стажування, тіснішу взаємодію з керівником, самостійні проекти тощо. залежно з посади.
І найголовніше – робота з кадровим резервом повністю контролювалася фахівцями з оцінки персоналу. Вони повинні були збирати інформацію не лише про вакансії та співробітників, які потрапили до резерву, а й контролювати якість та своєчасність написання планів розвитку та їх виконання. Також відстежувався рух кадрового резерву і контролювався, щоб на вакансію, що відкривається, потрапляв резервіст (якщо він на неї претендував, звичайно). Проводилася періодична оцінка компетенцій резервістів, щоб було видно динаміка розвитку, у своїй методи оцінки ускладнювалися. Т.о. робота з кадровим резервом стала прозорою та чітко контрольованою, що, безсумнівно, призвело до позитивного результату.
Проте варто визнати, що хоч включення до кадрового резерву – це більше.нематеріальна мотивація, без фінансів ця робота не дасть жодного результату. Якщо компанія не готова виділяти кошти на відбір та розвиток найкращих співробітників, то не варто займатися формуванням кадрового резерву. Інакше наслідки можуть бути прямо протилежними очікуванням.
Робота з кадровим резервом торкається всієї компанії. Кожен керівник повинен брати участь у ній і розуміти, навіщо це все потрібно. Неможливо проконтролювати все, та й навряд чи тотальний контроль – найкращий спосіб мотивації. Тому доводиться вести постійну просвітницьку роботу з керівниками та долати опір, т.к. саме позиція керівника найбільше впливає на розвиток його співробітників.