Три поради, як перетворити «зграю» співробітників на команду - LIFE PROJECT
Зміни без командоутворення ― це банально Основну суть впровадження змін із використанням команд можна виразити через цю метафору: «Якщо поле намагнічене, воно притягує відразу багато предметів. Якщо не намагнічено, то кожен предмет на полі треба перетягувати поодинці». Ця метафора яскраво демонструє роль команди у період змін у компанії, бізнесі, суспільстві. Наявність істинної команди поєднується з керованими системними змінами. Її відсутність або фальсифікація означає «ручне управління» і залатування дірок, що постійно виникають.
Останнім часом все частіше зустрічається слово «команда» щодо найрізноманітніших явищ нашого життя. Але чи про команди йдеться? Чи це просто данина моді на слово, коли будь-яке об'єднання людей називають командою? Спостерігається цікавий ефект ― у світі тварин опис групової поведінки через слово «команда» у принципі відсутній. Ми не говоримо "команда левів", "команда качок", "команда коней". Можливо, саме цим ми хочемо підкреслити свою відмінність від світу тварин? Ми не вживаємо слово "команда" по відношенню до груп тварин. Це можуть бути зграї, прайди, череди, табуни, але не команди. Чим відрізняються людські об'єднання, які називають «командою» від об'єднань тварин? Ось у цьому й криється дедалі більше поширена помилка атрибуції ― ми називаємо людські об'єднання, які у поведінці відповідають зграям, прайдам, стадам, командам. А якщо ми називаємо командами те, що ними не є, то ми підмінюємо поняття. Але це ще не найгірше. Подумаєш, підмінили поняття, назвали гарно. Неприємніші наслідки, які тягнуться за цими підмінами. Наприклад, у вашій компанії є"Управлінська команда". Взаємини у цьому об'єднанні більше нагадують зграю - є ватажок і є підлеглі, які об'єднуються на час авралу - "полювання", але в інший час борються за місце в ієрархії. Але, називаючи це об'єднання «командою», ви по суті припиняєте роботу з нею. «Ми маємо команду керівництва, ― кажете ви. Навіщо нам додаткові зусилля, щоби робити команду?». І якщо подібна «команда» приймається за зміни в компанії, то можна спрогнозувати, як вони проходитимуть. У подібних командах склад змін і стратегію впровадження, як правило, встановлює генеральний директор/власник або локальна групка на чолі з ним. Всі інші включаються, коли рішення вже ухвалено і треба виконувати. Час узгодження єдиного розуміння, стратегію застосування, зазвичай, не виділяється. «Навіщо довго думати? Впроваджувати швидко треба». Не обов'язково приймаються найкращі рішення з можливих, але в інших членів команди їх думки не запитують чи роблять це для «галочки». Реакція генерального директора та його наближених до думки щодо нововведень, як правило, закінчується фразами, на кшталт «Ми тебе почули» або «Ти найрозумніший?». Після таких реакцій в інших членів управлінської «команди» бажання обговорення само собою відпадає. З'являються реакції, на кшталт «Почекаємо, може, передумають», «Нам сказали – ми зробили», «Ми почули, але зробимо по-своєму». Так само передається інформація вниз, виконавцям. Кожен керівник переінакшує її, виходячи зі свого ставлення до того, що відбувається. Іноді з'являється кілька кланів, що воюють між собою, всередині управлінської «команди», які намагаються перетягнути генерального директора на свій бік. І все це робиться "по-тихому" і називається "командним управлінням". Що відбувається вцей час із співробітниками компанії? Частина співробітників просто перестає працювати і чекає на визначеність. Інша частина тихо шукає собі роботу на боці, дехто примикає до одного з воюючих кланів. Відома картина? Після такого впровадження змін керівництво компанії робить парадоксальний висновок: не ті зміни, чи потрібно впроваджувати інші. Таким чином, багато компаній перебувають у постійному пошуку «чарівних змін» і не звертають увагу на реальні процеси всередині компанії, які будь-які, навіть дуже хороші ідеї, зводять нанівець. А якщо врахувати, що більшість компаній перебувають у подібних постійних пошуках, періодичних неефективних впровадженнях та помилкових висновках, то втрати бізнесу стають порівнянними із втратами під час криз. Виходить, що ми просто не помічаємо або не хочемо помічати такого резерву, як створення справжніх команд, властиві лише людським спільнотам. Чим же команди людської спільноти відрізняються від зграй, табунів, прайдів? По суті, невеликим набором критеріїв, яким вони мають відповідати, та які їх відрізнятимуть від груп тварин. Щоб зрозуміти, наведу, як приклад, «Колесо команди», у якому вказані основні властивості людських команд.
Чим команда відрізняється від «зграї»
Те, що наведено на діаграмі, відображає найвищий рівень командної взаємодії. Але мало хто може сказати, що працював чи працює у подібній команді. Чому таке відбувається? Швидше за все, тому, що людським спільнотам подібна взаємодія в тривалому періоді часу і стихійно освічена взагалі не властива. Команда з переліченими вище властивостями – це спеціально створена штучна організація людей, обмежена у часі. Її можна створити та підтримувати до тогомоменту, як мети буде досягнуто. Потім об'єднання або частково розпадеться, або переформується під нові цілі, або просто розбіжиться. У будь-якому випадку, це буде вже не команда, а інша, звичніша, освіта. Як у період змін у компанії швидко об'єднати керівників до рівня команди? І не лише керівників. Вони, своєю чергою, мають зробити це зі своїми підлеглими. Тоді спрацює «ефект магніту» і будь-яка зміна буде узгоджена, скоординована та впроваджена дуже швидко. Почати потрібно з відповіді три питання. 1. Задля досягнення якої мети робимо команду? Як це не банально звучить, але все починається із мети. Якщо робиться справжня команда, зміни повинні захопити практично всі кола компанії. Отже, і мета команди має бути чітко озвучена, написана та мати ресурсний прогноз досягнення. 2. Під кого робимо команду? Просто так, не під кого команда у бізнесі, суспільстві, політиці не робиться. Обов'язково є керівник, який повинен поступово переходити на командний стиль управління. Від рівня ієрархії команди залежатиме і масштабність змін. Чим вищий рівень, тим більший масштаб змін. Проста істина системи. 3. Які критичні точки нашої уваги, які показуватимуть зміни під час створення команди? По суті, це критерії та їх має бути небагато. Оскільки зміни у команді системні, це можуть бути такі критерії: рівень прийняття місії, цілей і цінностей, зміни у міжособистісних відносинах, міжгрупових відносинах, операційних процесах. Після відповіді ці питання можна переходити до побудови команди. Найкраще створювати команди за допомогою зовнішніх консультантів, які мають ці технології. Чому? Та дуже просто. Можна, звичайно, навчити створення командкерівників, при цьому є розроблені тренінги. Але в керівників при їх завантаженні час формування команд визначатиметься за залишковим принципом, отже, це робитиметься неповно і довго. А оскільки досвіду в цьому немає, а є тільки набір технік і деякі знання, то може вийти не команда, а зграя, прайд, стадо тощо. Мета досягнута не буде, при змінах отримане об'єднання в кращому разі не допоможе, а може, і зашкодить. Роботу керівників повинні будуть контролювати та спрямовувати зовнішні досвідчені консультанти. Якщо керівники самі намагаються робити команди, то ризиків виходить більше ніж невеликі фінансові витрати на зовнішню підтримку. Підкреслю, що консультанти мають бути досвідчені. Тому перед тим, як вибрати, з ким будуватимете команди, проведіть «розвідку боєм» і перевірте, хто насправді це робити вміє. Якщо все ж таки ви вирішили робити команди самостійно, то перерахую деякі прийоми, які полегшать вашу роботу. 1. Перехід на командну взаємодію має здійснюватися паралельно на двох рівнях: інформаційному та комунікативному. Виглядає так.
