У чому полягає секрет високої продуктивності японських працівників - українська газета
Співвітчизники часто запитують мене: чим японський автозавод відрізняється від нашого, у чому секрет успіху японців? І, відповідаючи на ці питання, я починаю не з відмінностей, а з подібності.
Потрапляючи на головне підприємство концерну "Тойота" в Нагої, я щоразу ніби повертаюся за радянських часів. У цехах кидаються у вічі дошки пошани. На кожній із них - портрети передовиків праці, результати впроваджених новаторами раціоналізаторських пропозицій, перехідні вимпели цехів, бригад, ділянок.
У цьому відчувається прагнення створити для трудівників як матеріальні, а й моральні стимули. Тобто утвердити такі поняття, як трудова честь колективу, викликати у людей почуття причетності до успіху підприємства.
Усе це спочатку народжує бажання назвати Японію найсоціалістичнішою з капіталістичних країн. Однак за зовнішньою схожістю криється і глибинна відмінність. Стаханівський рух, рекорди ударників п'ятирічок незмінно наголошували на кількісні показники. Але в СРСР не було традиції звеличувати і гідно винагороджувати професійну майстерність, виховувати у людей гордість за якість своєї праці.
У Японії ще з феодальних часів кожна майстерність має своїх кумирів. Це так звані "живі національні скарби". Чи то ковалі, що кують самурайські мечі, чи вишивальниці по шовку.
Попит на переможців всеяпонських конкурсів професійної майстерності незмінно зростає. Для престижу фірми важливо мати у її штаті чемпіона країни з профільної спеціальності. За ними конкуренти полюють, наче спортивні клуби за титулованими гравцями.
З'явилися спеціалізовані профтехучилища, які нагадують за своїми завданнями школи Олімпійського резерву.Майбутні чемпіони проходять там спеціальну підготовку. А потім у тих же класах підвищують кваліфікацію молоді робітники, а медалісти стають їхніми викладачами.
Можна сказати, що японський автопром з народження звик наголошувати на якісні показники праці. Колись американець Генрі Форд став основоположником масового виробництва, вперше поставивши його на конвеєр.
Він розділив складання автомобіля на ланцюг простих операцій, яким можна швидко навчити будь-кого. Тож кваліфікація втратила ціну, а працю – творчий характер. Чарлі Чаплін саркастично зобразив це у своєму відомому фільмі "Нові часи".
Інший американець – Едвард Демінг – запропонував контролювати якість не на кінцевому продукті, а на кожній стадії виробництва. У цю ідею проігнорували. Натомість "Тойота" та інші японські автомобілебудівники здійснили її у вигляді так званої "системи ККК" - гуртків контролю якості.
Їх діяльність полягає в тому, що виробництво та контроль за якістю не повинні бути розділені, а тим більше протиставлені один одному. Справа не в тому, щоб покарати одруження. Головне – своєчасно виявити причини, що викликають можливий шлюб.
Тепер гуртки контролю якості трансформувалися у "систему повного виробничого обслуговування" (ППО). Відповідно до неї догляд за обладнанням повністю перевіряється тим, хто на ньому працює. Замість наладчиків перевіркою обладнання між змінами займаються бригади, що відпрацювала і заступила.
На підприємствах, які запровадили систему ППО, продуктивність праці майже подвоюється. Собівартість знижується на третину. Кількість раціоналізаторських пропозицій потроюється. Головне ж - докорінно змінюється свідомість людей, які починають почуватися господарями свого робітникамісця, довіреної їм техніки.
На це спирається нова "секретна" зброя японських автомобілебудівників, що грає велику роль під час економічних криз. Це так звана система "кайдзен", тобто зниження собівартості спільними зусиллями всього колективу.
Підраховано, що п'ята частина прибутку корпорації "Тойота" є результатом участі чверті мільйона її співробітників у скороченні витрат виробництва.
Японські менеджери вважають, що у конкурентній боротьбі XXI століття переможе той, хто повністю розкриє творчий потенціал колективу. Тому ставка на людський фактор є далекоглядною і повчальною. Хотілося б сподіватися, що пітерський завод концерну "Тойота" стане для українського автопрому маяком якості.
Що ж робиться у нас для того, щоб створити "культ майстерності", тобто звеличувати не кількісні, а якісні показники праці?
Мабуть, крім звання "Найкращий учитель року" та диплома "Найкращому лікареві країни", начебто й згадати нічого.
Чому б не взятися за підвищення професійної майстерності наших трудівників цілеспрямовано та системно? Чому б не використовувати при цьому зарубіжний, перш за все японський досвід? Конкретно кажучи, чому б не заснувати щорічні конкурси професійної майстерності, як це робить в умовах ринкової економіки Японія?