український чиновник не може ефективно працювати у нових умовах
Що заважає українському чиновнику приносити користь людям.
У міру того, як інформаційні технології змінюють світ, українська модель держуправління стає дедалі архаїчнішою та неповороткішою. За парадними вітринами багатофункціональних центрів та порталів держпослуг ховаються низька вартість людського капіталу та зарплати пересічних чиновників у структурах держслужби, що призводять до неефективної роботи усієї системи державного управління.
Чи може український урядовець ефективно працювати за нових умов? На це питання вирішили відповісти співробітники факультету прикладної математики та інформаційних технологій фінансового університету при уряді РФ. У рамках наукового дослідження, проведеного у 2015-2016 роках, вони вивчили досвід зарубіжних країн та існуючу в Україні практику використання інструментів управління процесами та проектами, а також роботу систем ключових показників у діяльності державних службовців.
Проведено опитування українських чиновників. Серед опитаних 50% склали спеціалісти, 38% — керівники, 4% — помічники та радники та 8% — фахівці, що забезпечують. Саме такі "звичайні" держслужбовці складають основну частину чиновництва в Україні, майже 800 тис. осіб, і саме від них і залежить якість надання послуг державою. Більше того, саме низові співробітники найдовше працюють на одному місці та формують традиції та культуру взаємодії з громадянами. Так, середній трудовий стаж спеціалістів, які брали участь в опитуванні, становив 37 років, з яких (в середньому) 21 рік співробітники працюють в одній організації і 17 років — на одній і тій же посаді.
Некомпетентно
Країни Євросоюзу, США, Канада, Японія, Південна Корея, Австралія, НоваЗеландія та багато інших використовують у системах управління персоналом спеціалізовані моделі (класифікатори) компетенцій для державних службовців. Вони дозволяють вибудовувати кар'єру кожного чиновника, враховуючи його особисті здібності та нагадуючи напрямки для додаткового навчання. Впровадження компетентнісного підходу в управлінні кадрами стало відповіддю на модернізацію суспільства, що прискорюється. цьому будь-яка нова спеціальність може бути, як пазл, "складена" з уже існуючих з невеликим додаванням нових знань, які можна отримати на курсах підвищення кваліфікації фахівців, не змінюючи радикально всю систему освіти. Національні моделі компетенцій замінили ще недавно затребувані довідники професій, ставши єдиним каркасом для освіти, економіки та управління в умовах технологічної трансформації. Внесення змін до цих моделей дозволяє забезпечувати еволюцію економіки та суспільства в сучасному світі.
Через війну такі компетенції, як лідерство, творчість, почуття довкілля, стають невід'ємними якостями управлінця. І це не дивно, що державне управління, впровадження новітніх цифрових технологій вимагають від сучасного чиновника активного підходу.
В Україні впроваджених моделей компетенцій немає, але можна дізнатися у службовців, які вимоги, на їхню думку, відображені у посадових регламентах та містяться у кваліфікаційних вимогах до їх посад.
Серед основних якостей, необхідних українському чиновнику, всі опитані відзначають загальнопрофесійні навички, знання нормативно-правових питань, етики такультури поведінки, уміння бути результативним та ефективним. Але мало хто бачить серед своїх посадових обов'язків уміння працювати в команді, займатися "самоменеджментом" і проектною діяльністю. Це стосується як бізнесу, так і державної служби. Але українські чиновники поки що не готові ставати самостійними та креативними.
Державна служба в Україні все ще більше нагадує армію, ніж систему управління. Не дивно, що переважна кількість українських чиновників (понад 80%) вважає основним джерелом знань та компетенцій своїх керівників. Причому цю думку поділяють як самі співробітники, і їхні начальники. Вічний міф про незамінність начальника, поширений на всіх рівнях влади, став своєрідною візитівкою українського чиновництва.
Саме відсталістю внутрішніх процесів організації держслужби пояснюються втрати чи затримки у підготовці документів, замовлених через МФЦ, безглузді чи суперечливі дані, які отримують через сайти електронних держпослуг. Ще гірші справи в українських чиновників з керуванням часом. Половина держслужбовців бодай раз на тиждень переробляє. При цьому разюче, але зриви термінів у вирішенні завдань не пов'язані з переробкою — робота до пізнього вечора і у вихідні не робить чиновника ефективнішим. Марна праця пов'язана з відсутністю навичок проектного управління та вміння користуватися інструментами планування.
Останнім часом проектному управлінню на держслужбі приділяється багато уваги. Основним відомствам наказано організувати свою діяльність за проектним принципом роботи, створено проектнийофіс при уряді, який має координувати та проводити моніторинг виконання пріоритетних проектів. Проте робота йде вкрай повільно та неефективно. І тому є низка причин.
По-третє, і це найважливіше, основним ресурсом сучасних проектів у галузі державного будівництва дедалі більше стають люди, а не фінанси, як це було раніше.
Саме від якості людського капіталу залежить ефективність керування. Але сьогодні чиновник на держслужбі не сприймається як важливий ресурс, його час ніхто не шкодує.
Начальник легко може дати завдання підлеглому, а потім скасувати її рішення або просто про неї забути. Він може оголосити аврал з підготовки чергової презентації, але так і не скористатися результатом роботи своїх співробітників. всієї системи державного управління, яка вкрай неефективна.
Неефективно
Особливою темою проведеного дослідження було використання у державній службі систем показників ефективності діяльності чиновників. Опитування держслужбовців показало, що про жодну збалансовану систему ключових показників в українській державній службі не йдеться.
Діяльність чиновників оцінюється за такими простими показниками, як відхилення за термінами (чверть усіх опитаних), відхилення плану від факту, особисті показники.
Однак аналітичні системи показників ефективності не повинні бути інструментом покарання чи заохочення чиновників. Знамениті "рейтинги губернаторів", які готують різні аналітичні фонди, нічого спільного з управлінням не мають — вони вирішують виключно політичні завдання. Показники ефективності повинні відповідати не на питання, кого треба звільнити, а на питання, що треба робити, щоб держслужба була ефективною.
І тут прихована основна проблема, без вирішення якої українське чиновництво ніколи не стане сучасним та цивілізованим. Це проблема довіри. Вся система держслужби побудована на тотальній недовірі до звичайного службовця. Через сумнів, чи виконає чиновник дані йому доручення, створюються різні органи контролю за виконанням доручень. Через недовіру до його чесності посилюються та ускладнюються вимоги до держзакупівель. Через недовіру до можливостей рядового службовця прийняти правильне рішення вводяться складні процедури узгодження, терміни яких перекривають усі виграші з допомогою застосування цифрових технологій.
Чиновник на цю тотальну недовіру відповідає відповідно: він виконує ті доручення, які контролюються, та й то формально; якщо з'явиться можливість, він украде у держави; і ніколине братиме відповідальність на себе.
Таким чином, впровадження сучасних інформаційних технологій у держуправління має супроводжуватися не тільки підвищенням професійної грамотності чиновників, необхідної для ефективного використання нових технологій, а й формуванням нової культури держслужби, що включає більш довірчі відносини, мотивацію до активності та інновацій.
Дослідження показало, що діяльність чиновника в умовах цифрової трансформації суспільства стає все більш інтелектуальною, все частіше від пересічного держслужбовця потрібна ініціативність, самостійність, прояв лідерських якостей. А це, у свою чергу, вимагає й іншого ставлення до самого чиновника — не як до гвинтика у державній машині, а як до фахівця, який цю машину налаштовує та вдосконалює.