УПП історія одного впровадження
Коли генеральний директор одного підприємства вирішив запровадити нову облікову систему замість звичної 1С:Бухгалтерії, він орієнтувався на привабливу назву: Управління виробничим підприємством (УПП). Франчайзі, які йому цю систему рекомендували, потім продали, встановили та впровадили, обмежилися звичним джентльменським набором: банк, каса, зарплата, закупівлі та продажі. Блок виробництва був представлений впровадженням Звітів виробництва за зміну (разом випуску продукції за місяць) та Вимога-накладна (підсумок списаної сировини за місяць). Впоравшись з таким використанням франчайзі були готові щомісяця самі допомагати фінансовому директору розраховувати собівартість. Це «дійство» для інших непосвячених було таємницею. Але фіндиректор, розрахувавши річний баланс, перевтомився і пішов у запій. Постало питання про нового фіндира.
Фіндір собі на допомогу покликала знайомих фрілансерів (мене і мого чоловіка). З цього моменту впровадження УПП почало переживати новий етап.
Етап 1
При найближчому розгляді виявилося, що бізнес-процеси залишилися тими самими, що й під час обліку в 1С:Бухгалтерії. Усі документи запроваджувалися лише бухгалтерією. Усі помилки теж валилися на бухгалтерію. Бухгалтерія була винна у всьому, хоча працювала і у вихідні. А в УПП є чудова можливість дотриматися принципу:хто за що відповідає, той те і вводить.
Зламати опір технологів, майстрів цеху та комірників було непросто. Але у гендиректора вже не було іншої надії, тому адміністративний ресурс він задіяв на повну: з'явилися накази про терміни навчання, терміни переходу на персональне введення даних та відповідальність за них.
Одночасно бухгалтерія вчилася вводити дані за кожну змінупервинних документів, а не користуватися зведеними даними. Найголовніше, вони починали знайомитися з основними принципами збору собівартості у програмі, вчитися шукати та виправляти свої та чужі помилки.
Минуло місяці три, доки були введені всі технологічні карти для нормативного заповнення списань, майстри навчилися «з нуля» вводити всі свої документи за зміну: Звіт виробництва за зміну (ОПЗЗ), Вимога-накладну (на списання витрат на конкретну продукцію), Переміщення товарів (Продукції на склад або сировини на іншу ділянку). Кожна ділянка стала виробничим складом, а сировина списувалося у виробництво не за фактом отримання з матеріального складу, а лише за фактом його використання для виробництва продукції. Звичайно, довелося залагоджувати претензії майстрів щодо того, що вони змушені затримуватись після закінчення зміни для оформлення документів у базі даних. Але зате:
• бухгалтери виробництва замість «стукання» по клавіатурі отримали можливість звіряти первинну документацію з тими даними, які потрапили до бази;
• були зроблені звіти, які показували вироблення за майстрами чи виконавцями;
• з'явилася можливість звіряти нормативні та фактичні витрати на виготовлення продукції.
Проте, це було лише підготовчим етапом.
Головна «битва» відбулася, коли майстрам запропонували робити перездачу сировини та продукції на виробничому складі своїм змінникам і підписувати відповідний звіт. При цьому попередили, що бухгалтерія проводитиме вибіркову перевірку сировини та продукції у будь-який час дня та ночі, і нестачу відшкодовуватимуть ті, на чию зміну вона прийде. Плюс обов'язкова інвентаризація щомісяця.
Етап 2
Але важільуправління завжди повинен включати в себе «батіг і пряник». Постало питання про мотивацію майстрів.
Отже, першим показником мотивації став звіт «середня вага пакета». Тепер ми були впевнені, що вся сировина, витрачена в цю зміну, відображається витратою саме у цій зміні. Тоді можна скласти «Баланс сировини та продукції» для конкретної продукції. Інакше кажучи, з витрати сировини й випуску продукції, можна розрахувати якийсь середній нормативний показник продукції, у разі, середня вага пакета. Якщо розрахункова середня вага пакета більша за нормативний показник, а лабораторія перевірки якості відхилень від норми не зафіксувала, то це говорить про крадіжку. Але залучати за крадіжку складно, тому премію майстрів безпосередньо пов'язали з коефіцієнтом, який розраховували, виходячи із щозмінної «середньої ваги пакетів». Звичайно, розраховували спочатку вручну, а потім зробили додатковий спеціалізований звіт. За дотримання нормативних показників премія майстрів збільшувалась, а за відхилення — зменшувалась.
Через три місяці більшість змін працювали в межах нормативних показників, а витрати сировини суттєво зменшились. Дивно, але після цього начальник служби охорони почав дивитися на мене дуже «недобре».
Проте підприємство, що працює на замовлення, лихоманило з термінами виконання замовлень покупців. Начальник виробництва рапортував: «Я йому сказав, а він не зробив», а майстер зміни кивав на ремонтників чи постачальників.
Зобов'язали начальника виробництва заповнювати «Завдання виробництва» кожної зміни і дільниці, а майстрів зміни робити у ОПЗС обов'язкове посилання це завдання. Здобули ще один показник мотивації майстрів: виконання змінного завдання.
У техопераціях розділили операції «Простий за технічнимипричин», «Простий через відсутність сировини» та «Простий з інших причин» та розробили систему оплати за простої. У властивостях ОПЗС стали вказувати, який машині була вироблена продукція з цього ОПЗС. Відповідно, скільки ця машина працювала чи стояла з тієї чи іншої причини. Начальник виробництва мав право зменшити змінне завдання, якщо простий був із незалежних від майстрів причин. А доопрацьована друкована форма Завдання виробництва роздруковувалась і підписувалася начальником виробництва.
Тепер протягом місяця кожен начальник зміни чи дільниці цікавився у бухгалтерії своїми показниками, хоча легко міг подивитися їх у загальній базі даних. Траплялися і суперечки, але вони легко вирішувалися спільними зусиллями.
Менше у бухгалтерії стало й робітників, незадоволених розрахунком заробітної плати, адже відрядна зарплата збиралася з ОПЗЗ, які заповнював майстер. Він також проставляв і КТУ. За розробленим положенням про оплату праці кожен робітник знав і КТУ для його посади (оператор, старший оператор, підсобний робітник тощо), та коригування КТУ, які міг зробити майстер, виходячи з реального вкладу робітника та/або поєднання професій. Ще один додатковий звіт виводив для кожного робітника всі його відпрацьовані зміни та заробіток за ними. Ці звіти видавалися робітникам після закінчення місяця та поверталися до бухгалтерії за їх підписом.
Етап 3
На попередньому етапі стало ясно, що наступним кроком має бути детальніше планування виробництва та закупівель для його забезпечення. Власне замовлення покупця почали враховуватися в системі ще на першому етапі. Але з ними звірялося лише відвантаження продукції. Тепер топ-менеджери стали спільно визначати приблизний План продажів на місяць та підганяти під нього План виробництва та Планзакупівель. Відображення цих планів у базі даних дозволило звіряти факт та план на основі стандартних існуючих звітів.
Але дещо довелося доробити. Гендиректор запропонував зробити складний звіт: «Бюджет і P&L за період». Звіт не укладався у класичні уявлення, але акціонер вимагав саме таку форму. Суть цього звіту у тому, що у горизонталі він розкладався на колонки: Виробництво (план), Продажі (план, факт (еталон), факт(факт)). У кожній колонці окремо кількість, ціна, сума. По вертикалі звіт ділився на три великі блоки: вироблення готової продукції, виробнича собівартість, маржинальний прибуток. Звіт розгортався до кожної продукції. Найскладніше було зробити блок Виробнича собівартість, тому що там має бути не тільки продукція, а й первинна сировина, з якої вона виготовлена (з урахуванням багатопереробного виробництва). За цим звітом можна було побачити таке: якщо фактичні витрати сировини на фактично випущену продукцію відрізняються від нормативних витрат на цю саму кількість продукції, то ці відмінності обумовлені великою витратою конкретної сировини або подорожчанням якогось матеріалу. Відповідно видно який маржинальний прибуток (виручка мінус прямі змінні матеріальні витрати) має давати та дає за фактом кожна продукція.
Далі до цього звіту вже в Excel додавали звіт з усіх поточних витрат (але без витрат на сировину) та отримували поточний операційний прибуток або збиток. Так акціонер отримував уявлення у тому, якими «вільними» грошима може оперувати в розвитку чи інші потреби. Звіт робився щомісяця до 5 числа.
Етап 4
Не знаю чому, але я завжди любила аналізувати роботу машин та механізмів. Тому, діставшись цього етапу, я отримувалащире задоволення. Але не все йшло гладко.
В УПП можна зарахувати витрати на ремонт на конкретний основний засіб (ОС) тим же Звітом виробництва за зміну. Тепер інженери-ремонтники доводили, що їхнє завдання лише виконувати ремонти, а не писати папірці і, тим більше, не вводити щось у комп'ютер. Проте цікавість гендиректора та його бажання контролювати ремонти була сильною, тому через навчання пройшли й ремонтники. У програмі було дописано:
Регістр відомостей Відповідність робочих центрів та ОС
Регістр відомостей Змінні норми виробітку робочих центрів (РЦ)
Звіт Вироблення РЦ по днях
Звіт Ремонти та обслуговування РЦ
Звіт Вироблення та ремонти робочих центрів (кількість виробітку по РЦ, час простою, сума виробітку, сума ремонтів, коефіцієнт витрат на ремонт на 1000 руб. Виробітку по РЦ).
Незабаром начальник виробництва в кабінеті гендиректора доводив зі звітами в руках, що недовиконання замовлення відбувається через занадто довгі ремонтні роботи на робочих центрах, а не через зниження вироблення.
Настав час розробляти мотивацію топ-менеджерів. А ще бюджетування підрозділів...
Етап 5
Замість наступного етапу вийшов "епілог". Минуло вже півтора роки з початку роботи, і гендиректор вирішив змінити фіндира. Замість соратника ми здобули молодого, недосвідченого, але дуже амбітного юнака. Новий фіндир насамперед вирішив змінити оплату праці робітникам так, що виконавши його розпорядження, ми порушили б трудове законодавство. Спроби порозумітися успіху не мали, а потім нас просто поставили перед фактом заміни на більш зговірливих програмерів.
За півроку ми дізналися, що «амбітний юнак» залишив пост фіндира. А ще за півроку був звільнений і гендиректор.
Деякі працівники, які досі працюють на тому підприємстві, зізнаються, що хотіли б знову відчути радість від роботи. Як тоді, коли всі ми будували облік у програмі з гордою назвою «1С:Підприємство 8. Управління виробничим підприємством». "Втім, це вже зовсім інша історія" (С)