Управління ідеями як організувати процес
У статті розглядаються переваги та недоліки використання "скриньки для пропозицій" з метою розвитку креативного мислення персоналу компанії, а також основні ланки сучасної корпоративної системи управління ідеями та найважливіші фактори її успішного функціонування.
Потенціал, який недовикористовується
Зростаючий рік у рік рівень освіченості персоналу означає, більшість працівників здатні зробити цінний внесок у досягнення стратегічних цілей компанії. Їхні пропозиції можуть розширити діапазон рішень багатьох складних проблем, а часом дати імпульс іншим ідеям, що реалізуються на рівні топ-менеджерів, тим самим відкриваючи шлях новим продуктам та стратегіям. Експерти консалтингової компаніїImaginatikстверджують, що отриманню практичної користі від колективного інтелектуального потенціалу співробітників перешкоджає не стільки недолік здатності працівників до творчого мислення, скільки відсутність працюючої системи «схоплювання» та «утилізації» ідей. Більшість співробітників із радістю озвучили б свої ідеї, якби існувала належна система прийому та обробки їхніх пропозицій.
Як зазначили ще в 1984 р. консультанти з управління інноваціями Кеннет Розенфельд та Дженні Серво з департаменту з інновацій компаніїKodak: «Невдачі великих корпорацій у використанні інноваційних ідей головним чином пов'язані з відсутністю системи внутрішніх комунікацій, а не з падінням винахідливості працівників».
У головах співробітників будь-якої компанії живуть раціоналізаторські ідеї, які висловлюються в корпоративній їдальні, по дорозі на роботу та з роботи, під час неформальних перерв та зустрічей в офісі, на вечірках із друзями та колегами (див. рис. 1). Але колиносії ідей повертаються на робочі місця, вони, як правило, стикаються з тим, що працюючого механізму донесення таких ідей до керівництва компанії не існує. В результаті більшість ідей втрачається, і лише дуже мало хто досягає очей і вух керівників, які приймають рішення. Деякі ідеї підхоплюються і доводяться практичного здійснення конкурентами: у разі або відбувається незалежне народження схожих ідей, або незадоволений працівник, залишивши компанію, переходить зі своїми ідеями до більш відкритого до інновацій конкуренту. Іноді ініціатори настільки вірять у свою ідею, що організують власну компанію, тим самим погіршуючи конкурентне середовище для свого екс-роботодавця. Так ідеї «вислизають» із компанії.
Ідеї та пропозиції існують у формі «невиражених» знань. Завдання корпоративних лідерів — «вхопити» ці знання та зробити їх доступними для управлінської ланки. При традиційному підході до пошуку нових ідей та перспективних проектів зусилля у компанії зосереджуються на пошуку та відборі інформації в існуючих базах даних, регулярно оновлюваних масивах інформації чи архівах. При цьому креативна здатність персоналу залишається незатребуваною, а інформаційні масиви часто стають застарілими. Як показало опитування 669 топ-менеджерів транснаціональних компаній, яке провела компанія Arthur D. Little, лише менш ніж один з чотирьох опитаних вважає, що він повністю володіє мистецтвом перетворення інноваційних рішень і проектів у капітал, що підвищує вартість бізнесу. Усвідомлюючи значущість потенціалу інновацій для розвитку бізнесу, більшість керівників, проте, визнають свою неспроможність у справі ефективного використання цьогопотенціалу.
Від «ящиків для пропозицій» до системи керування ідеями
Мабуть, найдавнішим інструментом використання креативного мислення персоналу є «скринька для пропозицій» (suggestion box). Згідно з документальними свідченнями, перша програма прийому пропозицій від персоналу з'явилася на військово-морському флоті Великобританії в 1770 р., коли тільки думка, що не збігається з поглядами адмірала або капітана корабля, могла привести його власника до страти через повішення. Проте навіть у роки управлінці почали розуміти необхідність вільного висловлювання власної думки кожним співробітником без страху бути покараним.
Перший ящик для пропозицій з'явився на шотландській суднобудівній верфі William Denny & Brothers у 1880 р. Власники верфі обіцяли «справедливо винагородити» кожного, хто внесе пропозиції, які можна буде застосувати на практиці.
Найбільшого поширення ящики для пропозицій отримали на промислових підприємствах Європи та Північної Америки за часів Другої світової війни та у повоєнні роки. Пізніше вони стали частиною професійної концепції прихильників тотального контролю за якістю(total quality management).
Віддаючи належне тій ролі, яку відіграли ящики для пропозицій в історії інноваційного руху, слід все ж таки відзначити, що бізнес-процеси, які підтримували роботу подібних ящиків, не завжди забезпечували їх використання всіма потенційними носіями ідей та були неефективними щодо розгляду останніх. Паперові документи, що керувалися бюрократичними процедурами, часто просто передавалися з одного канцелярського столу на інший і рідко оцінювалися гідно.
Сучасна система управління ідеями(idea management system)повинна являти собою формалізований процес, що охоплює (1) народження, (2) формування первинного пулу, (3) розвиток та збагачення, (4) управлінську оцінку та (5) відбір бізнес-ідей, що мають практичну цінність для конкретної організації.
П'ять фаз системи керування ідеями
Розглянемо докладно, що відбувається кожному етапі роботи системи управління ідеями.
1. Народження ідей.Перш ніж збирати і розглядати ідеї, необхідно розробити загальні критерії для їх первинного відбору. Критерії повинні служити цілям бізнесу та бути зрозумілими для персоналу. Рушійною силою інновацій є корпоративна стратегія, причому вона обмежує і поле для інноваційних ідей. Наприклад, якщо компанія має на меті проникнення на ринки Південно-Східної Азії, то пропозиції, пов'язані з початком освоєння європейських ринків, можуть виявитися передчасними.
Основою бізнес-активності компанії є загальний напрямок розвитку та цілі компанії, які й утворюють стратегічне поле для інновацій. Стратегічне поле включає місію та цілі компанії, сучасне і майбутнє становище фірми, динаміку ринку, конкурентне, правове та макроекономічне середовище, а також впливає на критерії прийняття управлінських рішень, у тому числі і за інноваційними проектами.
Для виявлення новаторських ідей група інновацій проводить зі співробітниками компанії регулярні відкриті інноваційні сесії. Формат сесії обирається керівником групи з інновацій з урахуванням особливостей корпоративної культури. Завдання створити під час сесії максимальні умови комфорту для ініціаторів ідей. Керівникипідрозділів не беруть участі у сесіях разом зі своїми підлеглими.
У той же час не варто ігнорувати ідеї, що потрапили в сектори «А» або «С», оскільки вони можуть мати для компанії стратегічне значення. Наприклад, ідеї з сектора «С» (висока корисність, великі зусилля) не заслуговують на участь бути викинутими в кошик для сміття. Те, що ідея опинилася у цьому секторі, означає: існує завдання зниження зусиль, необхідні реалізації цієї ідеї. Можливо, доцільно частину робіт віддати на аутсорсинг, скоротивши термін виконання робіт, або, навпаки, збільшити час реалізації проекту, щоб забезпечити більше доступних ресурсів для його виконання. Ідеї з сектора «А» (низька корисність, малі зусилля) можуть стати основою нових ідей з більшою корисністю або бути реалізовані за відсутності ідей вищої цінності.
Кожен із двох параметрів матриці «корисність-зусилля» є інтегральним показником, складеним на основі декількох критеріїв. Наприклад, параметр «корисність» може включати такі критерії, як економічний ефект, відповідність місії компанії, можливість успішної реалізації, фактор іміджевого успіху, лідерство в галузі. Критерії, що входять до параметра «зусилля», можуть бути такими: фінансові ресурси, людські ресурси, ресурс лідерства, витрати за часом. Кожна компанія встановлює ті критерії, які є для неї ключовими. Такий підхід формує єдину платформу для винесення експертних оцінок.
За кожним критерієм параметрів «корисності» і «зусиль» існує шкала оцінок від 1 до 5, причому вищий бал присвоюється в тому випадку, якщо ідея максимально відповідає критерію, що розглядається: наприклад, повністю відповідає місії організації або вимагає значнихфінансових витрат
Коли оцінки за всіма критеріями виставлено, підраховується інтегральний показник. Потрібно врахувати, що не всі критерії мають однакову вагу при розрахунку інтегральної оцінки «корисності» чи «зусиль». Вагові коефіцієнти кожного критерію призначаються стратегічним органом управління компанією, і відповідно до прийнятими вагами обчислюються сумарні показники з кожної ідеї. У табл. 1 показаний гіпотетичний приклад розрахунку інтегрального показника "корисності".
Для розгляду висловлених ідей не рідше ніж один раз на місяць збирається експертний орган — інноваційний комітет, який очолює голова — топ-менеджер, який відповідає за стратегічний розвиток компанії, або керівник компанії. Члени інноваційного комітету призначаються керівництвом компанії, причому усі члени комітету мають рівні голоси. Бажано, щоб експерти інноваційного комітету представляли різні підрозділи компанії та не були виключно топ-менеджерами. Це дасть змогу отримати більш виважений та реалістичний погляд на ідеї.
Для кожної ідеї модератор інноваційної групи готує «досьє ідеї», яке включає її короткий опис (сутність), передбачувану користь при реалізації, а також перелік критеріїв для оцінки ідеї в координатах «корисність-зусилля» з полями для оцінки (за п'ятибальною шкалою) кожному критерію (див. рис. 5).
Для кожної ідеї обчислюються інтегральні показники «корисності» та «зусиль» з урахуванням думок усіх експертів інноваційного комітету, після чого на дошці крейдою або фломастерами для наочності зображується матриця «корисність-зусилля», на яку наносяться ідеї відповідно до значень інтегральних показників. Тепер ідеї можуть порівнюватись між собою.
5. Відбірідей для практичної реализации.Залежно від ухваленого регламенту роботи інноваційного комітету остаточне рішення про відборі ідей, намічених до реалізації, може бути прийнято як колегіально, за допомогою документально описаної процедури голосування, так і одноосібно головою комітету, після того як обговорення всіх ідей зі списку завершено. За підсумками обговорення для кожної ідеї може бути винесено, наприклад, один із наступних вердиктів: (1) ідея приймається до виконання з призначенням відповідального виконавця та терміну реалізації; (2) ідея вирушає на доопрацювання з переліком питань на уточнення та строком наступного її подання на засідання Комітету; (3) ідея вирушає до архіву.
Зауважимо, що з моменту прийняття рішення про реалізацію ідея набуває статусу проекту, який починає керуватися відповідно до існуючого регламенту роботи з проектами в компанії.
Двоє людей в джунглях щосили тікають геть від тигра, що переслідує їх. Один, захекавшись, каже іншому: «Навіщо нам тікати? У нас все одно немає шансів бути швидше за тигра». А другий йому відповідає: «А мені і не потрібно бути швидше тигра, мені потрібно бути тільки швидше за тебе».
Мораль полягає у відсутності необхідності досягати абсолютної досконалості у роботі вашої системи управління ідеями – вам просто потрібно бути попереду конкурентів.
Не забувайте про людський фактор
Нарешті, слід зазначити дві найважливіші умови, у яких процес управління ідеями у компанії стає можливим. Перше — це усвідомлене бажання та націленість першої особи компанії побудувати корпоративну систему управління ідеями та адміністративну підтримку з її боку. Друге – бажання співробітників брати участь. І тут важко переоцінити лідерські якостікерівника інноваційної групи, який не лише технічно організує процес збирання та «передпродажної» підготовки ідей, але своєю енергією та ентузіазмом «запалює» колег на творчий пошук та сміливі ініціативи, долає бюрократичні бар'єри та консерватизм повсякденної корпоративної рутини, переконано відстоює концепцію мітинги та наради.
Автор висловлює вдячність Віктору Меламеду за підготовку ілюстрацій до статті.