Управління медичним персоналом помилки найму та мотивації на прикладі розвитку компетенцій
Графік та методи збору даних, схема аналізу
Результати комплексної оцінки ефективності навчання персоналу
До навчання відсоток адміністраторів, які записують більше 90% первинних пацієнтів, що зателефонували, склав 39,0 (оцінка «відмінно»). Такий самий відсоток адміністраторів з відсотком запису 71—90 % (оцінка «добре»). Відсоток адміністраторів із відсотком запису первинних пацієнтів від 51 до 70 % становив 14,6, із відсотком запису менше 50 % — 7,3 (рис. 2). За підсумками першого місяця після навчання відсоток адміністраторів, які записують 91—100 % первинних пацієнтів, що зателефонували, збільшився в 1,4 раза в порівнянні з періодом до навчання і склав 55,8 %. Виходить, що у кожного другого адміністратора кожен дзвінок первинного пацієнта є результативним. Відсоток адміністраторів з приходом 71-90% первинних пацієнтів, що зателефонували, знизився на 8,8% і склав 30,2%. Також знизився в 1,5 раза відсоток адміністраторів з оцінками «задовільно» та «незадовільно», що становило 9,3 та 4,7 % відповідно. Безумовно, це чудова тенденція. За підсумками наступної точки контролю, через два місяці після навчання, порівняно з періодом до навчання, відсоток адміністраторів з оцінкою «відмінно» також відрізняється у бік збільшення — в 1,3 раза, а з оцінками «добре», «задовільно» та «незадовільно» »- У бік зниження.
Однак якщо порівнювати результати у післятренінговому періоді між першим та другим місяцями після навчання, відзначається незначна тенденція зниження відсотка адміністраторів із «відмінним» та «задовільним» записом пацієнтів та збільшення групи адміністраторів з оцінками«добре» та «незадовільно». Хоча відсоток адміністраторів з 91—100% приходом первинних пацієнтів все одно залишається високим порівняно з періодом до навчання.
Оцінка ефективності навчання сервісної складової поведінки персоналу
У частині сервісної складової 28,2% медреєстраторів знають і застосовують на практиці правильну модель поведінки з пацієнтами, 43,6% медреєстраторів мають уявлення про правильну модель поведінки та рідко застосовують її на практиці, 28,2% медреєстраторів не можуть у виборі правильної моделі поведінки по причину її незнання (рис. 3).
З малюнка очевидно, що загалом члени комісії оцінюють поведінку сервісної складової персоналу після проведення тренінгу задовільно, що відповідає стратегічним завданням тренінгу та супроводу післятренінгу.
З метою розуміння подальшої роботи з персоналом ініційовано розподіл персоналу за підсумками атестації за трьома групами.
До І групи увійшли адміністратори з високим рівнем відповідальності та високими атестаційними оцінками, до ІІ групи — із середніми оцінками, з високим рівнем чутливості до інструментів мотивації та середнім рівнем навчальності, до ІІІ групи увійшли ті адміністратори, мотивація та показники яких протягом усіх контрольних точок залишалися низькими.
Безумовно, в оцінці персоналу мали місце «пастка стереотипів» та «пастка контрастів». Як приклад можна навести оцінку здібностей адміністраторів, які, будучи «старожилами» компанії та відповідальними працівниками, мають низький рівень сприйнятливості нових знань і середній рівень навчання, що не дозволяє включити їх до першої групи. Або, наприклад, персонал з гарним рівнем навченості та сприйнятливістю до новоїінформації, що відрізняється низьким рівнем старання та нечутливий до інструментів мотивації, тому зарахований до ІІІ групи.
У той самий час слід зазначити, що з відповідному наставництві з боку лінійних керівників чисельність персоналу першої групи, за прогнозами, може з часом досягати 89,5 % з допомогою переходу персоналу з другої групи.
Висновки за підсумками оцінки, або п'ять типових помилок кадрового менеджменту
1. Відсутність моделі компетенцій посади медичного реєстратора призводить до помилок найму персоналу та його розвитку. У нашому випадку провести якісно оцінку сервісної складової моделі поведінки медреєстраторів не було можливим через відсутність затверджених компанією компетенцій на цю посаду. Тому більшу частину другої кваліфікаційної групи склали медреєстратори, які хотіли б і могли відповідати вимогам компанії, але через незнання чітких критеріїв відповідності не могли їх реалізувати. Компетенції мають бути прописані та характеризуватись чіткістю, однозначністю розуміння, можливістю досягнення та вимірності.
3. Відсутність стимулюючої надбавки у структурі заробітної плати медреєстратора негативно позначається на продуктивності його діяльності. Так, наприклад, через місяць після проведення тренінгу медреєстратори прагнули застосовувати на практиці отримані у тренінгу навички, у тому числі через планування змін системи оплати їхньої праці за результатами контролю. Через два місяці після тренінгу у третій точці контролю результати після навчання були вищими, ніж до навчання, але нижчими, ніж у другій точці контролю, через відсутність обіцяних змін системи оплати праці. Ця обставина підтверджує думку, що діяльність співробітника,одержує заробітну плату без орієнтації на результат своєї діяльності, недостатньо ефективна.
4. Відсутність кадрового резерву медреєстраторів знижує ефективність інструментів мотивації. Медреєстратори, які частково склали другу та третю групу, були впевнені, що незалежно від їхнього ставлення до своїх обов'язків вони залишаться на робочому місці через дефіцит кадрів. З досвіду найму персоналу можу сказати, що немає дефіциту кадрів, дефіцит компетенцій. Найм персоналу має проводитися постійно. У разі необхідності одномоментного закриття семи і більше вакансій з однієї посади допомагає техніка відкритого набору, що дозволяє як найняти перевірених фахівців, а й сформувати кадровий резерв.
5. Відсутність діагностики внутрішньої мотивації медреєстраторів призводить до девальвації високого рівня заробітної плати чи розміру стимулюючої надбавки. Під час оцінки ефективності навчання медреєстраторів з'ясувалося, що причиною високих показників працівників виявився не розмір їхньої заробітної плати, а внутрішні персональні установки: бажання зробити кар'єру в компанії, бажання познайомитися із заможним пацієнтом, близьке розташування місця роботи щодо місця проживання та інші.
Чинники внутрішньої мотивації можуть з часом змінюватися, тому важлива їхня діагностика в динаміці. Знання цих чинників дозволяє оптимізувати як систему оплати праці, а й, що найголовніше, діяльність персоналу.
На закінчення хотілося б відзначити два моменти. По-перше, виходячи з досвіду навчання більш ніж 250 медичних реєстраторів 39 стоматологічних клінік різних регіонів України, вищенаведені показники ефективності навчання персоналу підтверджують їхню загальну закономірність. По-друге, резюмовані наприкінці статті помилки становлять широку поширеність серед помилок кадрового менеджменту в багатьох медичних стоматологічних установах.