Управління підприємством має бути системним
Зазвичай ми спрощення управління підприємством ділимо його на частини: відділи, цехи. Їхні керівники відповідають за локальні показники. При цьому ми втрачаємо цілісність і не бачимо загальної кореневої проблеми. Наші показники та нормативи часто суперечать нашим цілям. Це не системний підхід.
Управління підприємством не може бути несистемним.
Думаєте це просто здоровий глузд і загальні слова? Нічого подібного. Здоровий глузд у цьому випадку таким не є. Несистемність у керуванні підприємствами процвітає.
Що ж таке система? Це взаємодіючі між собою елементи: підрозділи, бізнес-процеси, персонал, показники діяльності та правила. Система завжди має на меті, і всі елементи повинні розглядатися нами з точки зору досягнення мети системи. Елементи системи мають бути узгоджені між собою щодо мети системи. Якщо елемент системи має показник, який підштовхуватиме його діяти всупереч цілям системи, то система не досягає своєї мети повною мірою.
Начебто поки що все просто і відповідає здоровому глузду. А тепер давайте подивимося на те, як справи в наших організаціях. Ось свідченнянесистемного управління підприємством :
Як ми діємо
Чому це несистемний підхід
Для спрощення управління підприємством ми ділимо його на частини (функціональні відділи, підрозділи). Їхні керівники відповідають за локальні показники.
Ми втрачаємо цілісність і не бачимо загальної кореневої проблеми. Наші показники та нормативи часто суперечать нашим цілям.
Ми вважаємо, що для покращення всієї організації треба покращувати діяльність на кожному робочому місці.
Іноді насправді на конкретному робочому місці треба тимчасово нічого не робити. В ім'я метиорганізації. Наприклад, не плодити незавершенку. Ще Демінг говорив: «найбільше шкоди завдає той, хто працює в поті чола».
Ми вважаємо, що існування організації протиріч (конфліктів) – це природно. Ми їх не виявляємо та не знімаємо.
Конфлікт – це свідчення протиріччя між елементами системи. Він не дозволяє досягати загальної мети.
Запроваджуємо внутрішні трансфертні ціни на послуги.
Люди та підрозділи діють всупереч цілям компанії.
Ми налаштовані на пошук винних.
Як правило, на 96% винна система, а не люди. (Знову Демінг).
Договірна оплата праці.
Рано чи пізно робітнику стає вигідно те, що невигідно підприємству. Виникає протиріччя між інтересами робітника та інтересами підприємства
Діємо ми (приймаємо рішення) зазвичай відповідно до здорового глузду, на основі інтуїції та досвіду. Тобто все вищезгадане відбувається завдяки здоровому глузду. І водночас не відповідає системному підходу. Тож виходить, що системний підхід здоровим глуздом не є. Він контрінтуїтивний, суперечить інтуїції. Це говорить про те, щоб керувати підприємством системно, необхідно робити постійні зусилля при прийнятті тактичних і стратегічних рішень, керуватися чимось, що може не співпадати зі здоровим глуздом. Потрібенсистемний підхід до управління.
Система менеджменту якості та бережливе виробництво
І такі системні підходи начебто існують: система управління якістю, ощадливе виробництво (Лін) – багато послідовників цього підходу називають свої системи управління «виробнича система підприємства XYZ», система збалансованих показників і т.д. Питання: чи оберігає від вищезазначеної помилки, тоє несистемний підхід до управління, наявність ключового слова «система» в управлінському підході підприємства?
Система менеджменту якості являє собою спочатку системний підхід. Досить сказати, що стандарти ISO 9000 створювалися з урахуванням ідей Демінга. Метою системи у разі визнається підвищення якості, сприймається як рівень задоволеності персоналу. У стандарті ISO 9001 все підпорядковане цій меті. Але при переведенні цього стандарту на реальність відбувається дивне. Погодьтеся, кожен із нас може навести приклади компаній, яким цей стандарт не допоміг ні досягти підвищення рівня задоволеності клієнтів, ні збільшити прибуток (тобто досягти мети організації). І якщо придивитися до цих підприємств уважніше, виявляєш, що система управління підприємством в цілому мало змінилася. Достатньо поговорити з персоналом. Вони зазвичай говорять про «зростання бюрократії в управлінні», «формальний характер аналізу результативності», «розбіжність документації та реальну діяльність». Якщо повернутися до перелічених вище свідоцтв несистемності, то ймовірність їх зустріти на підприємствах, сертифікованих за ISO 9001, анітрохи не відрізняється від інших підприємств. У чому тут річ? При впровадженні стандарту втрачається щось суттєве. Що ж? Думаю, що це зв'язок якості (задоволеності споживача) та зростання фінансових результатів підприємства. Укладачі стандарту залишили турботу про зростання фінансових показників на розсуд організації. Тому керівник вважає, що СМЯ – це для стандартизації процесів та підвищення якості, а для зростання фінансових результатів керуватимемо як завжди, оскільки стандарт у цьому сенсі нічого не вимагає. «Як зазвичай» означає збереження відрядної оплати праці, збереження центрівприбутків і витрат, отже системних конфліктів. Ось і виходить: несистемність «зашита» у системі менеджменту якості. Щоб стандарт ISO 9001 працював необхідно доповнити його системністю.
Подивимося наощадливе виробництво. Основна ідея Лін (ощадливого виробництва) виражається такою думкою: «Максимізація цінності клієнта при мінімізації втрат. Простіше кажучи, створення більшої цінності для клієнта за менших витрат ресурсів». Рух Лін (на відміну від виробничої системи Toyota) характеризується акцентом на інструменти. Послідовники Лін «западають» на такі інструменти, як система витягування, 5S, стандартизована робота та забувають вирішувати проблеми. І нічого дивного, що в результаті 75% Лін, що застосовують, у США не отримують значних результатів від цього. Практики Лін прагнуть зробити свою систему «зрілою», розуміючи під цим освоєння якомога більшої кількості інструментів, а не зробити підприємство прибутковим. Мається на увазі, що прибуток прийде, зрештою, внаслідок викорінення втрат.
Отже, слово «система» не є гарантією системного походу. На мій погляд, гарантію дає Теорія обмежень, управління обмеженнями. Вона відштовхується передусім від цього, що у будь-якій системі все елементи взаємопов'язані. А якщо це так, то між ними є причинно-наслідкові зв'язки. Ці зв'язки можна докладно вивчити та описати для конкретної організації у конкретній ситуації. Це дозволить дістатися до тих елементів системи, які зараз відповідають зрештою за отримуваний результат. Тобто Теорія обмежень виходить з того, що будь-яка система має лише кілька елементів, які зараз відповідають за фінансові результати, яких вона досягає. Як правило, один елемент. Він іє обмеженням системи. Знайшовши цей елемент та керуючи ним, ми можемо впливати на результативність нашої організації. Те, що ми маємо обмеження, означає, що у нас є коренева проблема. І управлінський конфлікт, який цю проблему створює і з існуванням якого ми з якоїсь причини миримося. Конфлікт – це свідчення дисбалансу, дисгармонії нашої системи. Знявши цей конфлікт, ми цим збільшуємо узгодженість системи щодо її мети. Знімаючи обмеження за обмеженням, проблему за проблемою, конфлікт за конфліктом ми тим самим підвищуємо гармонію в нашій системі. Управління стає по-справжньому системним.
Не всі обмеження вдається зняти одразу. З деякими доведеться якийсь час миритись. Але ми можемо приймати рішення виходячи з того, що ми його знаємо. Тобто керувати обмеженням. Ми можемо ухвалити рішення про те, як максимально використовувати наявне обмеження. Усі інші процеси та правила також мають бути підпорядковані рішенню про максимальне використання обмеження.
Ось тоді наше управління стає по-справжньомусистемою управління підприємством. До речі, цей підхід не суперечить ні системі управління якістю, ні ощадливому виробництву. Він їх дуже успішно доповнює, вносячи елемент системності та фокусування на головному.