Управління робочим капіталом
Управління робочим капіталом (Working Capital Management, WCM) — давно відомий та ефективний інструмент розморожування фінансових вкладень у запаси, готову продукцію, дебіторську заборгованість тощо. У дореволюційній Україні такий підхід був добре відомий і реалізовувався на ринкових принципах 1 . Ці питання є надзвичайно актуальними і сьогодні для українських підприємств, які мають з різних причин серйозні обмеження та/або складнощі із забезпеченням ліквідності, оскільки їм необхідно шукати «внутрішні резерви» для фінансування поточної діяльності. Про деякі практичні підходи у цій сфері «ЕЖ» писала минулого року 2 . Але є й інші можливості, які не використовуються — про них розповідає Сергій Фалько, проф., д.е.н., зав. кав. економіки та організації виробництва МДТУ ім. н.е. Баумана, член експертної групи WCM у складі Міжнародної організації контролерів (ICV).
У середніх підприємствах є великі невикористані резерви ліквідності. Про це свідчать сучасні дослідження консалтингових компаній, наприклад, таких як Roland Berger та Creditreform Gruppe (Німеччина). За їхніми даними, дефіцит ліквідності середнього бізнесу Німеччини нині оцінюється в 60 млрд євро, а невикористаний потенціал ліквідності, омертвлений у запасах, дебіторській заборгованості та зобов'язаннях, становить близько 120 млрд євро і є реальною та відносно дешевою альтернативою кредитам.
Потенціал і необхідність управління робочим капіталом давно і широко відомі, проте «дивно, що лише невелика кількість підприємств послідовно, безперервно і успішно використовують інструментарії WCM» 3 .
Величина робітникакапіталу має бути низьким, а в ідеалі навіть негативним
Робочий капітал - пов'язаний оборотний капітал в операційній діяльності підприємства, що не приносить відсоткові доходи та фінансується за рахунок судного капіталу під відсотки. Повне та вузьке його визначення наведено у табл. 1.
На практиці поширені два підходи до управління робочим капіталом:
1. Як засіб забезпечення ліквідності.
2. Як вивільнення ліквідності.
Відповідно до першого підходу робочий капітал, оборотні кошти є мірилом короткострокової платоспроможності підприємства міста і забезпечують узгоджені терміни виплати.
Позитивна величина робочого капіталу означає, що короткострокові зобов'язання можна покрити оборотними активами. А величина робочого капіталу показує здатність підприємства розплачуватися за своїми короткостроковими зобов'язаннями.
У тому, щоб гарантувати своєчасну оплату за короткостроковими зобов'язаннями та полягає основне завдання управління таким капіталом відповідно до першого підходу.
У другому підході робочий капітал сприймається як пов'язані оборотні активи у процесі діяльності підприємства, які мають фінансуватися з допомогою капіталу, що приносить відсотки. Це дозволяє вважати робочий капітал «замороженим», який не приносить відсотки, або «мертвим» капіталом, який не лише зменшує поточну ліквідність компанії, а й знижує рентабельність капіталу. Тому величина робочого капіталу має бути настільки низькою, наскільки це можливо, в ідеалі навіть негативною.
Негативний робочий капітал виникає у разі, коли пов'язаний у матеріальних запасах та дебіторській заборгованості капітал фінансується за рахунок постачальників, тобто кредиторська заборгованість більша, ніж суматоварно-матеріальних запасів та дебіторської заборгованості. У такому контексті управління робочим капіталом вирішує три основні завдання:
скорочення дебіторської заборгованості;
збільшення кредиторську заборгованість.
Вивільнення ліквідних коштів збільшує приплив готівки та підвищує загальну рентабельність капіталу
Головна мета управління робочим капіталом полягає в тому, щоб скоротити заморожені фінансові кошти компанії, зробивши їх ліквідними, тобто збільшити приплив готівки. Не менш важливо знижувати вартість залученого капіталу та збільшувати загальну рентабельність капіталу підприємства.
Фінансові ефекти успішного управління робочим капіталом виявляються у двох різних аспектах:
Вивільнення ліквідних коштів призводить не тільки до зменшення потреби у зовнішньому фінансуванні, а й веде також до збільшення відсоткових доходів за рахунок розміщення вільних коштів. Крім того, зниження потреби у фінансуванні призводить до підвищення кредитних рейтингів компанії, що забезпечує кращі умови фінансування та опосередковано сприяє збільшенню відсоткових доходів та зниженню відсоткових витрат. Зрештою, додаткова ліквідність у компанії може використовуватись для фінансування подальшого розвитку або виплат дивідендів акціонерам.
Хоча основна увага при управлінні робочим капіталом спрямована на вивільнення ліквідних коштів за рахунок оптимізації процесів управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, слід пам'ятати, що оптимізація допоміжних процесів також може зробити істотний внесок у підвищення рентабельності компанії. Наприклад, скорочення матеріальних запасів призводить до зниження витрат на зберігання, транспортування та страхування.
Крім того, управлінняробочим капіталом впливає управління ризиками. Наприклад, волатильність попиту, цін, курсів валют тощо. може значно впливати на відновлюваність колишньої вартості матеріальних запасів і величини дебіторську заборгованість. Ефективне управління запасами та дебіторською заборгованістю може суттєво знизити ризики їх списань. Несанкціоновані відхилення від умов проведення платежів з постачальниками можуть призвести до виникнення репутаційних ризиків. Таких ризиків можна уникнути завдяки оптимізації процесів управління робочим капіталом.
Ефективне управління робочим капіталом передбачає використання інструментарію бенчмаркетингу. Приклади ключових показників ефективності (КПЕ) управління робочим капіталом наведено у табл. 2. Ці дані європейських підприємств можуть бути орієнтиром для українських підприємств як мірила успіхів у цій галузі. Як видно з таблиці, значення КПЕ разюче відрізняється по галузях діяльності підприємств, особливо щодо оборотності запасів.
До розряду бенчмаркетингових показників можна віднести емпіричні дані компанії Ernst&Young, які свідчать про те, що в промислових компаніях оптимізаційний потенціал становить близько 5% від обороту. Причому, приблизно 50% цього потенціалу може бути реалізовано протягом перших 12 місяців з початку проекту 4 .
Координація діяльності із закупівель, збуту та виробництва допоможе «оживити» відмерлий в оборотних коштах капітал
Сьогодні в українській практиці переважає підхід до управління робочим капіталом, орієнтований на забезпечення достатнього надходження грошових коштів (ліквідності) для оплати короткострокових зобов'язань.
Насправді він реалізується шляхом управління закупівлями(постачанням) та продажами (збутом). Іншими словами, «треба закуповувати дешевше і платити при цьому пізніше, а продавати дорожче та вимагати швидкого повернення дебіторської заборгованості, а краще за 100-відсоткову передоплату».
Природно, що такий примітивний спосіб управління ліквідністю не орієнтований встановлення довгострокових і взаємовигідних відносин із постачальниками і покупцями.
Підхід, спрямований на вивільнення ліквідності, а по суті, на фінансування поточної діяльності за рахунок «пожвавлення» змертвленого в оборотних коштах капіталу в українській практиці фактично не застосовується.
Підрозділи закупівель, виробництва та збуту на українських підприємствах взаємодіють між собою на основі натурально-часових характеристик процесів, що реалізуються у підрозділах:
нормативи витрати ресурсів на одиницю продукції;
обсяг партії, що закуповується, і частота закупівель;
страховий запас на складі сировини та матеріалів, а також готової продукції;
терміни постачання сировини та матеріалів;
термін відвантаження готової продукції клієнтам.
Якщо питанням рентабельності закупівельно-збутової та виробничої діяльності на багатьох просунутих у плані управління підприємствах приділяється певна увага, то питання оптимізації (раціоналізації) процесів закупівель, виробництва та збуту з погляду вивільнення ліквідності чи зниження робочого капіталу практично не порушуються.
Поки що в більшості керівників структурних підрозділів із закупівель, виробництва та збуту немає розуміння значущості раціональної організації процесів з погляду зниження робочого капіталу. Ще гірші справи у підрозділах НДДКР, орієнтованих насамперед досягнення найкращих конструктивно-технологічних характеристиквироби та терміни розробки. Якщо про прогнозовану собівартість і ціну виробленого виробу просунуті інженери іноді замислюються, то про вплив конструкції, технології та організації виробництва виробу на зниження робочого капіталу взагалі немає мови.
На абсолютній більшості вітчизняних підприємств відсутні служби/фахівці, які займаються координацією діяльності із закупівлі, збуту та виробництва з точки зору раціонального управління робочим капіталом.
На розвинених підприємствах Заходу ці функції нерідко покладаються на служби контролінгу:
контролінг маркетингу та збуту;
контролінг логістики та контролінг фінансів.
Незважаючи на те, що в даний час в Україні створені ринкові передумови для ефективного управління робочим капіталом, цей напрям підвищення ефективності діяльності підприємств знаходиться в зародковому стані.
Для просування методології та інструментарію управління робочим капіталом у практику роботи вітчизняних підприємств необхідно:
організувати практично орієнтоване навчання управлінців вітчизняних промислових підприємств за тематикою «Управління робочим капіталом (оборотними коштами)»;
розробити систему стимулювання та відповідні КПЕ для керівних працівників підприємств, які безпосередньо впливають на зниження величини робочого капіталу;
ініціювати проекти щодо створення системи управління робочим капіталом;
сформувати служби, відповідальні управління оборотними коштами загалом підприємству;
аналізувати та застосовувати на практиці кращі вітчизняні та зарубіжні практики у цій галузі;
запровадити навчальні курси з управління робочим капіталом у програми підготовки магістрів таспеціалістів з менеджменту;
розробити професійні стандарти для спеціалістів у галузі управління робочим капіталом.
Визначення робочого капіталу (таблиця 1)
Найповніше визначення РК = Оборотний капітал - Короткострокові зобов'язання