Управління розвитком організації ПЕК

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

Державна освітня установа вищої

«ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ»

Інститут управління у промисловості та енергетиці

Кафедра економіки та управління в енергетиці

з навчальної дисципліни «Управлінські рішення» на тему

«Управління розвитком підприємств ПЕК»

денної форминавчання

спеціалізаціїНГК_______________К.А. Інсарів__

4курсу_1груп (підпис) (ініціали та прізвище)

Керівник проектук.т.н.,доцент______________Ю.А. Соколів__

(вчений ступінь, звання) (підпис) (ініціали та прізвище)

Якщо розглядати організацію як таку собі систему, то поряд з такими її властивостями, як відкритість, реальність, складність, цілісність, поліструктурність, мінливість, ієрархічність можна виділити те, що організація — це ще й «жива» система. Організація має свої входи та виходи. Усередині неї відбувається трансформація входів у виходи. Організація має свої межі, вона живе в навколишньому середовищі, яке впливає на неї.

Живу систему можна назвати рослина, тварина, людини, тобто. будь-який об'єкт білкової форми існування. Зрозуміло, що організація не є таким об'єктом, отже вона не жива система. Але будь-яка організація проявляє деякі властивості живого організму, такі як мінливість, адаптованість, цілісність, відкритість, розвивальність, виживання тощо. Отже, організація, як і жива система, є системою, що живе. Менеджмент існує для того, щоб надавати організації властивості системи, що живе, розвивати її.

Організації існують в оточенні, всередовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями та запитами, акціонери з їх інтересами отримання дивідендів та реалізації прав власності, уряд з його податковими та законодавчими вимогами, партнери, стосовно яких організація має свої зобов'язання, технології, обладнання, що змінюються, вимоги до якості продукції, освітнього рівня виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз тощо. Середовище впливає на організацію та накладає свої вимоги. Керівник має враховувати цей значний вплив.

У той час як завдання втілення в життя розробленої та прийнятої до виконання стратегії стоїть перед усіма підрозділами підприємства, що діють як єдине ціле, цілком ясно, що керівництву (менеджменту) підприємства належить ретельно продумати організаційний аспект — як правильно та найефективніше скоординувати роботу всіх елементів такого. складного механізму як бізнес.

Мета мого дослідження - проаналізувати внутрішню структуру організації підприємства, яка забезпечує реалізацію її стратегії, взаємодію із зовнішнім середовищем і, зрештою, ефективне вирішення завдань, що стоять перед нею; також розглянути систему управління розвитком підприємства та ефективне використання коштів.

Глава 1. Управління розвитком підприємства ПЕК

Для характеристики бізнес-середовища використовуються такі показники, як

складність - число фактором, на які енергокомпанії слід реагувати;
рухливість темп змін, швидкість з якою відбуваються зміни її оточенні,
невизначеність (передбачуваність майбутнього) - кількість та надійність інформації про конкретні зовнішніфакторах (що вища невизначеність. тим з більшим числом проблем при холіться стикатися менеджерам);

• звичність подій - новизна змін, що виникають;

• інтенсивність та динаміка інтересів різних гравців енергетичного ринку.

Аналіз цих показників показує дуже високу нестабільність зовнішнього оточення енергокомпаній, що передбачає дуже швидку реакцію менеджменту зміни. Тому актуальним стаєрегулярний випереджальний аналіз бізнес-середовищаз метою виявлення факторів, що сприяють комерційному успіху енергокомпанії або. навпаки. йому перешкоджають. У міру посилення рухливості бізнес-середовища, появи в ній нових реалій такий аналіз визначає саме виживання енергетичного бізнесу.

Рекомендується наступний алгоритм аналізу.

1. Виявлення та оцінка тенденцій.

2. Упорядкування списку значних чинників і суб'єктів (зацікавлених груп). Серед них.

• суттєве зменшення впливу держави на галузь та як наслідок на невизначеність розвитку;

• формування конкурентного середовища, що підвищує ризик вкладення капіталу;

• посилення вимог до якості довкілля.

• постійне зростання цін на енергоносії;

• залежність фінансового стану енергокомпанії, що посилюється, від платоспроможності споживачів;

• поява нових зацікавлених гравців та зміна сфер впливу.

3. Визначення ступеня залежності життєздатності енергокомпанії від ключових факторів та діючих суб'єктів.

4. Оцінка ймовірності чи ризику небажаного розвитку подій.

5. Формулювання потенційних проблем (загроз) і можливостей, що відкрилися, як результат аналізу.

Дуже важливо в менеджменті будь-якої великоїкомпанії, особливо енергетичної, своєчасне визначення (ідентифікація)стратегічних подій, які можуть істотно вплинути на здатність енергокомпанії досягати своїх цілей. Організаційна система управління стратегічними подіями та відповідними завданнями функціонує. Важливо підкреслити, що вона діє безперервно. Періодично (наприклад, щомісяця) перелік ключових стратегічних завдань переглядається і коригується. Організується постійне стеження за появою екстрених проблем («червоний сигнал») в інтервалах між коригуваннями. Так, у багатьох великих західних компаніях 1-2 рази на рік розробляють ситуаційний аналіз. При виконанні такого аналізу стосовно енергетичного бізнесу даються відповіді на такі питання.

Зміни у політиці, законодавстві та вимогах до охорони навколишнього середовища.Як вплинуть зміни на бізнес. Які показники енергокомпанії з погляду довкілля? Як вплине посилення цих вимог на економіку енергокомпанії?

Ринки.На яких ринках діє енергокомпанія? Які з них є головними для неї? Які основні сегменти цих ринків? Які ємності кожного сегмента нині й у перспективі?

Споживачі.До яких галузей промисловості, сільського господарства, комунально-побутового сектора, транспорту вони належать? Яке їхнє ставлення до енергокомпанії? Що впливає на обсяги їх споживання енергії та послуг? Якими є перспективи зміни цих показників?

Конкуренти.Хто основні конкуренти? Які їх чисельність, міць, стратегія та методи конкурентної боротьби? У чому сильні і слабкі сторони кожного конкурента? Яку нішу ринку вони займають і зможуть зайняти вперспективі 9 Чи можлива співпраця з ними?

Продукція та послуги.Яка конкурентоспроможність кожного виду продукції та послуг енергокомпанії? Які перспективи? Чи слід розширювати чи скорочувати виробництво?

Тарифи.Наскільки ціни відображають витрати, попит, конкурентоспроможність енергії та послуг? Яка ймовірність реакції споживачів підвищення чи зниження тарифів? Чи використовується достатньою мірою політика стимулюючих цін

ПостачальникиХто основні постачальники, перш за все палива? Чи влаштовують вони енергокомпанію як перспективних партнерів? Якщо ні, то чи є альтернативи? Якщо так, то що потрібно зробити, щоб відносини зміцнювалися? Який прогноз зміни цін на паливо та продукцію постачальників".' Як прогнозована зміна цін позначиться на економіці енергокомпанії, які заходи необхідно вжити?

Економічна науково-технічна та політична кон'юнктура.Які тенденції у кожному з перелічених видів кон'юнктури? Наскільки вони загрожуватимуть енергокомпанії або, навпаки. сприяти? Якою мірою енергокомпанія може впливати на негативні тенденції? Що саме потрібно зробити?

Під стратегічною поведінкою енергокомпанії розуміється діятеп'ність її менеджменту, спрямована на постійне відстеження змін у бізнес-середовищі та внесення у виробництво таких корективів, які дозволять своєчасно впливати, але потенційні загрози і використовувати потенційні переваги ринкової ситуації.Для подібної поведінки необхідні як відповідні методи керівництва, а й різні специфічні системи управління.