Управління залученням співробітників до процесу безперервних поліпшень - Управління виробництвом

У разі розвитку виробничої системи дуже важливо залучати працівників підприємства у процес безперервних поліпшень. Але як це зробити і що таке залучений співробітник?

Автор:Іванов Сергій Володимирович, Начальник відділу планування, дослідження та контролю виробництва, ВАТ "Чепецький механічний завод"

У разі розвитку виробничої системи дуже важливо залучати працівників підприємства у процес безперервних поліпшень. Але як це зробити і що таке залучений співробітник? На ці складні питання ми знайшли на Чепецькому механічному заводі відповіді.

На старті програми розвитку виробничої системи ми визначили собі дуже важливу річ – недостатньо змусити працівника працювати по-новому, насамперед необхідно наповнити його роботу сенсом. Дати працівникові виклик у тому, щоб міг прийняти його й реалізувати свій потенціал попри всі 100%. Підкріпивши свої висновки вивченням літератури, ми сформулювали відправну точку – визначення залучення.

Залучення до розвитку виробничої системи (ПС) - це ступінь добровільного розкриття творчого потенціалу співробітником на роботі та перехід від прийняття ПС «як бути» до дій щодо застосування її інструментів у своїй діяльності.

Наступним кроком важливо визначити індикатори поведінки, тобто зрозуміти, за якими діями можна судити про ступінь залучення співробітника. Ми визначили три рівні еволюції співробітника: задоволеність, лояльність і залучення, і для простоти розуміння прикріпили три перевірочні моделі поведінки до кожного ступеня – це «розумію», «приймаю» та «дію».

Після проведення цієї роботи неважко зрозуміти хтотакий залучений співробітник - це співробітник, який діє (робить), але виникають такі питання:

Що має робити співробітник?
Наскільки залучений співробітник, як виміряти ступінь залучення співробітника?

ВАТ "Чепецький механічний завод" – унікальне підприємство, найбільше у світі та єдине в Україні з виробництва продукції зі сплавів цирконію. Має повний технологічний цикл виготовлення від сировини до готової продукції. З цим пов'язана різнорідність виробництв і специфіка різних цехів, що випливає з неї, наприклад, різні умови праці, наявність одиниці продукції або її відсутність та інше.

Що має робити співробітник?

Якщо перед співробітником не сформулювати чітке завдання, то можемо отримати таку психологічну аксіому: «Якщо людина не знає, куди їй рухатися, її або паралізує, або вона починає імітувати бурхливу діяльність. За відсутності чітких завдань мозкова активність не спрямовано роботу, а витрачається сумніви, спроби здогадатися і сформулювати собі кінцеву мету роботи». Але що ж доручити робити співробітнику? З наведеної графіки ми розуміємо, що є зона інтересів компанії та зона інтересів співробітника. Дані зони мають перетин і отже це та зона в якій і треба формулювати завдання та виклики. Формулюючи завдання та цілі із зони перетину інтересів, ми одночасно задовольняємо запити співробітника та досягаємо цілей компанії.

Цілі керуючої компанії та підприємства були декомпозіровані до рівня малих груп (бригад). Показники сформовані у три блоки:

Усього сформульовано 16 показників, які дозволяють малій групі оцінити свою роботу та як вона впливає на вдосконалення підприємства.

Тепернастав час дати відповідь на запитання:

Наскільки залучений співробітник, як виміряти ступінь залучення співробітника?

Власне, за набраними балами і вирішили визначати рівень залученості МГ до процесу покращень, тому щоб набрати якісь бали треба досягати рівня показника. За оцінкою ефективності було створено чотири групи. Кожній групі присвоєно граничне значення балів:

звичайна діяльність, кількість балів відповідає виконанню поставлених цілей;
базова ефективність, кількість балів відповідає незначному перевищенню цільових показників;
висока ефективність, кількість балів відповідає перевиконанню всіх показників;
лідер ефективності, кількість балів відповідає перевиконанню всіх показників та набрано додаткових бонусних балів.

Оцінивши виконання взятих зобов'язань, МР формує звіт та направляє його до відділу-куратора конкурсу для підбиття підсумків по підприємству.

Відділ-куратор конкурсу формує зведений рейтинг МР підприємства із позначенням зони ефективності малої групи.

Переможець конкурсу визначається за найбільшою кількістю балів. Але визначення кращої малої групи це не одне завдання, яке вирішується у конкурсі. Також, незважаючи на велику кількість МР (більше 100), керівництву підприємства та його функціональним керівникам надається реальний аналіз ситуації з ефективністю МР. На підставі цієї аналітики можна робити висновок щодо низької залученості до однієї з малих груп і зустрінеться з цією малою групою для з'ясування обставин, що впливають на її залучення.

Ну і тепер найцікавіше, це, звичайно, результати роботи. Пам'ятайте, в середині оповідання була згадана зона перетинуінтересів компанії та працівників? Ефект цього заходу ми розглянемо також із двох сторін – з погляду роботодавця та сточки зору працівників. І так з погляду працівників ми маємо:

З погляду роботодавця ми отримали такий результат:

Позаду складна робота зі створення системи оцінки ефективності, навчання лідерів малих груп та керівників. Попереду цікава робота щодо вдосконалення підприємства у співпраці із залученими співробітниками!