Управлінський облік та бюджетування в банку
Читайте про те, як як конкурентна перевага кредитним організаціям використовувати такі інструменти, як систему управлінського обліку та бюджетування.
Нинішній етап розвиткубанківської системи пов'язаний із значним зниженням прибутковості банківських операцій. Це змушуєкредитні організації боротися з витратами та шукати нові інструменти управління, які б дозволили поліпшитиконкурентні переваги їх банківських продуктів. Одним із таких інструментів управління єсистема управлінського обліку табюджетування.
Поняття управлінського обліку
Визначення управлінського обліку та як його дзеркального відображення, бюджетування часто є предметом гарячих суперечок. Різні фахівці під управлінським обліком розуміють різні речі та, відповідно, ставлять перед ним різні цілі. Наприклад, банк із широкою мережею філій буде на систему управлінського обліку та бюджетування покладати функції додаткового контролю над діяльністю відокремлених підрозділів, а також підвищення рівня координації та взаємодії роботи філій з головною організацією. В іншого банку головною метою буде оптимізація адміністративних витрат та створення інструменту для оперативного забезпечення нормального функціонування банку та його підрозділів. Кредитна організація, яка бажає підвищити командний дух і мотивацію персоналу, також може розпочати використання системи управлінського обліку та бюджетування.
Саме поняття «управлінський облік» (від англ. Management accounting) зародилося на Заході на початку минулого століття. У західній практиці бюджетування є лише однією з дисциплін управлінського обліку. Відмінність управлінського обліку відбухгалтерського - в аудиторії користувачів. Якщо бухгалтерський облік у банку націлений на зовнішніх користувачів (Банк України(4), податкові органи, акціонери тощо), то управлінський - на внутрішніх, тобто на керівництво банку. Наприклад, звіт про рентабельність того чи іншого клієнта ніколи не був і не буде частиною бухгалтерської звітності. Проте для вибудовування ефективної клієнтської та тарифної політики такий звіт необхідний. Або інший приклад – достовірна звітність кредитних організацій. Не секрет, що українські банки часом вдаються до «нестандартних» операцій, які не відображаються в бухгалтерському обліку або відображаються за формою, а не за економічною суттю. Звичайно, це вимагатиме реорганізації всієї системи обліку та звітності, особливо обліку витрат. Іноді, особливо у великих банках, для цього доводиться запроваджувати подвійний облік — бухгалтерський та управлінський. Та й бюджетується найчастіше саме управлінська звітність, а не бухгалтерська.
Стандарти управлінського обліку у банку
Деякі банки вже зараз складають управлінську звітність у стандартах, наближених доМСФЗ абоUS GAAP. Заявлений Банком України перехід на міжнародні стандарти фінансової звітності дозволить банкам вирішити певну частину проблем невідповідності стандартів управлінського обліку бухгалтерським стандартам. Наприклад, банки зможуть аналізувати кредитний портфель виважено, використовуючи власні підходи до оцінки кредитного ризику. При цьому не потрібно робити дві оцінки: одну — за Інструкцією Банку України № 62а, іншу — за власними стандартами. Усі доходи та витрати відображатимуться за методом нарахувань. Перелічувати переваги переходу на МСФЗ можна довго. Проте проблеми все одно залишаться. Наприклад, сумнівно, що банкипочнуть у повній відповідності до МСФЗ консолідувати абсолютно всі компанії, якими вони керують. Вийде гібрид МСФЗ з внутрішнім розумінням банку того, як має виглядати його зовнішня звітність. Приблизно така ситуація склалася в Киргизії, Молдові та інших країнах СНД. Там начебто вже давно національні стандарти обліку в банках приведені у відповідність до міжнародних, проте бухгалтерська звітність, як і раніше, спотворена, хоча формою — повна відповідність МСФЗ.
Серйозним питанням під час впровадження управлінського обліку та бюджетування є визначення глибини інструментів управління. Одна річ — планувати діяльність банку загалом, інша річ — складати бюджети центрів фінансової відповідальності (ЦФО). І зовсім революційне для української банківської системи явище — бюджетування на рівні банківських продуктів і клієнтів. З переходом більш глибокий рівень деталізації збільшується як кількість бюджетних форм, а й кількість процедур. Це яскраво виражено, наприклад, у трансфертному ціноутворенні та розподілі загальнобанківських витрат. Обидві ці процедури містять у собі частку суб'єктивізму і за некоректної постановці завдань породжують конфліктні ситуації. Однак, незважаючи на всі труднощі, банку потрібно знати своїх «героїв», тобто тих, хто приносить основний прибуток. Інакше складається ситуація, коли політична вага в банку має зовсім не той, у кого найкращий фінансовий результат. Рівень складності процедур змінюється залежно від горизонту планування, наявності бюджету, що «ковзає», або версійності планів.
Окремо слід зазначити існуючі відмінності в трактування самого поняття «бюджет». Одна річ — організувати бюджетне управління на основі планування кошторисів загальногосподарських.видатків або бюджетів доходів та видатків банку. І зовсім інша справа — комплексний бюджет, що включає не лише бюджетування доходів-витрат, а й активів-пасивів банку.
Організаційні проблеми постановки управлінського обліку та бюджетування
Впровадження бюджетування є для кредитної організації складним процесом, оскільки змушує всіх співробітників мобілізуватися, змінити усталені традиції управління, змушує керівників всіх ланок думати по-новому.
Серйозною проблемою є відсутність достатньої зацікавленості найвищого керівництва у впровадженні бюджетування. Можливо, цей інструмент управління потрібен банку, але через сильну завантаженість керівника йому практично не приділяється час та увага.
Звичайна практика — коли процес повністю займається керівником відділу бюджетування. Однак тут криється серйозна проблема. Коли впровадження системи натрапить на нерозуміння та опір з боку керівника одного з підрозділів банку або заступника голови правління, який займається відповідним бізнесом, то цю перешкоду керівник відділу бюджетування навряд чи зможе усунути самостійно: це буде поза його компетенцією. Що означає або зупинення застосування бюджетування, або пристосування під тих чи інших «незгодних». Останнє веде до спотворення методики розрахунку фінансових результатів за центрами прибутку, банківськими продуктами та клієнтами. Як наслідок – помилкові управлінські рішення. Звідси висновок — використання бюджетування має курируватися вищим керівництвом чи власником банку.
Автоматизація бюджетного процесу
Важливим питанням у впровадженні нових інструментів управління є їхня автоматизація. Немає сумнівів, що програмніпродукти, що автоматизують бюджетний процес, значною мірою полегшили б роботу: зменшився б час підготовки звітів та бюджетів та їх узгодження між підрозділами банку, з'явилися б додаткові можливості для аналізу та оперативного контролю за діяльністю підрозділів. Проблема лише в тому, що на даний момент таких продуктів на ринку практично немає. Наше дослідження цього сегменту ринку банківських інформаційних технологій спричинило невтішні висновки.
По-перше, більшість розробників пропонують програмні розробки, які лише частково вирішують завдання управлінського обліку та бюджетування. Наприклад, деякі системи дозволяють запровадити лише трансфертне ціноутворення або лише складати та погоджувати бюджети окремих підрозділів. Зрозуміло, що часткове вирішення завдання навряд чи є ефективним.
По-друге, кількість реальних впроваджень програм автоматизації бюджетного процесу в банках можна перерахувати на пальцях. В основному, це власні розробки великих українських банків, які займалися даною проблематикою не один рік і мали достатні бюджети на подібні проекти. Ті рішення, які пропонуються на ринку, є досить сирими. Розглянемо для прикладу автоматизовані банківські системи бухгалтерського обліку. Навіть зараз, коли технології АБС багато в чому обкатані та існує досить жорстка регламентація більшості операцій з боку Банку України та інших державних органів, залишаються труднощі при їх впровадженні. При цьому багатьма рішеннями банкіри не завжди задоволені тим, що можна з'ясувати в приватних розмовах з ними. І це при тому, що АБС розробляються та допрацьовуються вже понад 10 років. Тепер візьмемо бюджетування із управлінським обліком. У цих областях відсутні не тількижорстка регламентація, а й єдиний підхід, єдина методологія. Як наслідок – ще складніше розробити оптимальне програмне забезпечення.
Етапи впровадження бюджетного управління
На наш погляд, насамперед для ефективного функціонування бюджетного управління банк має поставити процес організаційно. Переваги цієї системи повинні розуміти не лише топ-менеджмент та керівник відділу бюджетування, а й менеджери середньої ланки та виконавці, адже саме вони становитимуть бюджети і саме вони їх виконуватимуть. Необхідно спроектувати та затвердити фінансову структуру банку та розробити методику управлінського обліку та бюджетування, до якої мають увійти форми управлінської та бюджетної звітності з процедурами їх консолідації, механізми трансфертного ціноутворення, механізми розподілу загальнобанківських витрат та ін.
Після розробки та погодження методики бюджетного управління слід «обкатати» бюджетний процес протягом одного-двох місяців як на фактичних даних (для перевірки правильності обраних алгоритмів та методик бюджетування), так і на пробному бюджеті з метою закріплення знань та навичок у виконавців. Адже саме вони відповідатимуть надалі за бюджетний процес — отже, перевірка та налагодження їхньої взаємодії обов'язкова. І нехай на цьому етапі всі розрахунки здійснюються «на коліні» у звичному Excel. Натомість співробітники банку досконально вивчать нову предметну галузь.
Тільки потім доцільно приступати до автоматизації, яка, природно, може значною мірою полегшити та прискорити процес формування у банку управлінської та бюджетної звітності. Для цього можна провести тендер на вибір програмного забезпечення автоматизації управлінського обліку та бюджетування.Зараз в Україні представлено близько десятка програмних продуктів для автоматизації бюджетного процесу. Вибір є. Головне — уникнути переконання, що впровадження програмного забезпечення вирішить усі питання, пов'язані з бюджетним управлінням. Якщо працівники кредитної організації нічого очікувати розуміти сенс бюджетного процесу і що він дає особисто їм, то жодна автоматизація не створить керівництву ефективний інструмент прийняття управлінських рішень.
Інша проблема впровадження — відсутність у банку спеціалістів із відповідними знаннями та досвідом. Звісно, якщо у банку досвідчені фахівці з управлінського обліку та бюджетування є — це великий плюс. Але через те, що бюджетування в банках — досить новий напрямок, фахівців у цій галузі недостатньо. Тому в більшості випадків кураторів впровадження системи бюджетування беруть із суміжних областей діяльності — бухгалтерії, аналітичного управління, відділу роботи з філіальною мережею та ін. здійснюватися методом проб та помилок. Частина етапів бюджетного циклу може взагалі не враховуватися (наприклад, аллокація загальнобанківських видатків).
Часто виникають психологічні труднощі, пов'язані з використанням нововведень («опір змінам»). Будь-яке впровадження нового, навіть з очевидними перевагами, викликає певні перешкоди з боку персоналу та керівництва, оскільки вимагає перебудови традиційних підходів до роботи, додаткових грошових витрат тощо. Складні комплексні впровадження, такі як зміна автоматизованої банківської системи, розгортання філій , а також впровадження процесубюджетування, вимагають мобілізації практично всього банківського персоналу, їхньої узгодженої роботи, відповідального ставлення до нововведень. Тому топ-менеджменту необхідно постійно тримати руку «на пульсі» не лише на етапах впровадження, а й під час підготовчої роботи, щоб виявляти можливе невдоволення працівників, які гальмують роботу, проводити роз'яснювальну роботу. Як приклад подібної ситуації можна навести випадок, коли впровадження у банку нової АБС викликало страх і невдоволення у бухгалтерії. Співробітники бухгалтерії вигадували різноманітні докази, аби не працювати з новою програмою. У ході спілкування було виявлено, що, по-перше, вони бояться, що не зможуть навчитися працювати в новій АБС, і, по-друге, вони вважали, що підвищення рівня автоматизації спричинить низку звільнень у їхньому департаменті. Після того як їм роз'яснили, що буде проведено низку навчальних семінарів, у тому числі з індивідуального настроювання кожної ділянки роботи бухгалтерії, а також ніхто не буде скорочений, атмосфера в колективі нормалізувалася і впровадження системи пішло значно швидше.
Таким чином, впровадження систем управлінського обліку та бюджетування – процес складний та трудомісткий. Однак наявність правильно організованого комплексу управління надає керівництву необхідну об'єктивну інформацію про діяльність банку та дозволяє приймати на його основі оптимальні управлінські рішення.