Відштовхуватися від досягнутого чи від бажаного
Каталог консалтингових компаній
Бібліотека маркетолога
Відштовхуватися від досягнутого чи від бажаного?
Сергій Філіппов Глава з книги «Команда чемпіонів продажів: Як створити ідеальний відділ продажу та ефективно ним керувати» Видавництво «Альпіна Паблішер»
До постановки плану продажу для відділу та менеджерів є два підходи: можна відштовхуватися від досягнутого, а можна — від бажаного.
Суть першого підходу в тому, що при розрахунку плану ви орієнтуєтеся на ресурси, які ваша компанія вже має. Ви берете план продажу, який було виконано минулого року. Додаєте до нього збільшення ціни вашого продукту, прогнозоване збільшення ринку та приріст продажів. У результаті ви отримуєте план продажів на поточний рік.
Далі план необхідно розподілити між вашими співробітниками з огляду на їх психологічні типажі. Заводило треба ставити план більше максимально можливого. Підприємцю можна ставити план продажу трохи вище за норму. Опікуну треба ставити реальний план без збільшення. Нагадаємо, що він "заточений" на роботу з існуючими клієнтами.
Розглянемо другий варіант – планування бажаного обсягу продажу.
Припустимо, ви хочете потроїти продаж наступного року. Візьміть план, який було виконано цього року, помножте його на три. Виходячи з отриманої цифри, порахуйте, який сегмент та обсяг ринку вам потрібно захопити, скільки вам потрібно менеджерів для цього, яка у вас має бути тактика збуту, чи потрібно виводити на ринок новий продукт. При такому плануванні вам обов'язково потрібні проекти підстрахування, які дозволять підтримати рівновагу в разі невдачі. Якщо продаж буде невисоким, підстрахувальні проекти допоможуть вам пом'якшити наслідки. Якщоа й вони «вистрілять», і вдасться виконати намічений план продажів, прибуток буде ще вищим.
Іноді мене запитують, навіщо взагалі складати план продажу? Коли менеджер має мотивацію у вигляді комісії від продажів, то він сам намагатиметься домагатися максимального результату. На жаль, це негаразд. Уявіть собі спортсмена, котрий професійно бігає стометрівку. Якщо ваш спортсмен змагатиметься сам із собою, то його результат буде найгіршим у порівнянні з тим, якого він може досягти. Якщо він змагатиметься з напарником зі своєї ж команди, то результат буде кращим за його власний. Якщо ж він змагатиметься з напарником із команди суперника, то результат буде максимально можливим.
Те саме і з планом продажів. Цифри у плані продажів є планкою, яку орієнтуються співробітники. Її досягнення потрібно зробити для них дуже важливим. Вам потрібно підкреслювати це словами та діями.
Для успішної роботи відділу продажу потрібна постійна візуалізація необхідної цифри плану. Важливо мати перед очима загальний план на відділ, а також індивідуальні плани менеджерів. Якщо ви не бажаєте, щоб менеджери знали про плани своїх колег, можете позначати виконання плану у відсотковому співвідношенні. Це зручно робити на дошці перед виходом з офісу відділу продажів. Ви будуєте стовпчасту діаграму, де на вертикальній осі вказується відсоток виконання плану, але в горизонтальній відзначені імена менеджерів. Щотижня чи кожного місяця, залежно від оборотності вашого товару на ринку, швидкості та частоти відвантажень, ви вивішуєте відсоток виконання плану кожним менеджером. І вони починають змагатись між собою. Відразу видно і відстаючі, і лідери. У такому разі дошка стає додатковою нефінансовою.мотиватором до виконання плану. Часто мене запитують, як скласти план продажу, коли йдеться про складну дорогу техніку, яка продається в невеликих кількостях — до 10–12 одиниць на рік. Припустимо, ви взяли менеджера з продажу, який ще не працював у вашій компанії, і це для нього новий напрямок. Ви не знаєте, скільки одиниць обладнання чи складної послуги він може продати, вам нема від чого відштовхуватися.
Або у вас зовсім мало досвіду у продажу такого обладнання. Як у цьому випадку діяти?
Допустимо, у вас вийшло, що вам потрібно продати 15 одиниць техніки на рік і з 3 менеджерів, яких ви взяли, кожен має продати по 5 штук. Далі оцініть, скільки в Україні підприємств, які можуть купити ваш товар. Потім вибудовуйте проміжні параметри: обсяг, якість та кількість компаній, які менеджер повинен закріпити за собою та розвивати протягом року, щоб продаж відбувся.
У цій методиці є один аспект. Бувають ситуації, коли продаж починається тільки наступного року: цілий рік менеджер напрацьовує базу і клієнти планують купівлю на наступний бюджетний рік. Потрібно спиратися на бажаний план, зважаючи на те, що ваші менеджери починають роботу над продажами наступного року з третього-четвертого кварталу поточного року. Їм потрібно від трьох до шести місяців для напрацювання контактів та портфеля замовлень на рік.
Інший варіант - планування доходу менеджера з продажу. Я зустрічався з такою методикою у кількох компаніях, і вона дає результат. Як це робиться? У менеджера немає плану продажу, немає планки, якої він має досягти. Натомість є цілком чітка мотивація у вигляді фіксованої частини окладу та відсотка від продажу. А далі керівник каже: «Я хочу, щоб мої менеджери були багатими людьми, добрезаробляли. Тому вам необхідно протягом перших трьох місяців вийти на рівень доходу 60 тис. руб., За півроку - 80 тис. руб., До кінця року - 100 тис. руб. Якщо ви не вийдете на даний рівень особистого доходу, мені доведеться з'ясувати, чому у вас це не виходить».
У цій методиці акцент робиться на рівні доходу самого менеджера. Але при цьому легко порахувати, який саме план продаж має реалізувати цей менеджер, щоб отримати свої 100 тис. руб. на місяць, з урахуванням того, що має постійний дохід у вигляді окладу і змінний у вигляді відсотка від продажів.
Вправа
Складіть додатковий план розвитку менеджерів, який дозволить їм ефективніше виконувати ваш основний фінансовий план. Продовжуйте розпочатий список.