Вісник КАСУ - Обслуговування клієнтів як конкурентна перевага
Нині у світі, зокрема й у РК, існує тенденція посилення конкурентної боротьби й, водночас, зростання вимогливості клієнтів до якості обслуговування. Все частіше найбільш значущим параметром під час виборів постачальника не лише рівень цін, а й якість сервісу. Сучасні успішні компанії знають, що шлях до успіху - а часом і до виживання - це надання клієнтам таких товарів та послуг, які б повністю задовольняли їхні потреби та бажання. Забезпечення цієї вирішальної задоволеності є суттю бізнесу в наш час, отже, все більше компаній фокусуються, в першу чергу, на своїх клієнтах, а не на одержанні прибутку будь-яким шляхом.
Що ж мається на увазі під фразою "відмінне обслуговування клієнтів"? Всупереч стереотипам, це не тільки проголошення "будь ласка" і "дякую" у розмові з клієнтом, перш за все, це побудова в організації системи, що дозволяє виконувати роботу добре з першого разу, і наявність плану дій, що моментально набирає чинності у разі збоїв. Створення такої системи можливе лише через оптимізацію всіх бізнес-процесів організації для обслуговування клієнтів, коригування організаційної структури, а також прийняття політик, процедур та технологічних інструкцій, які дозволяють досягти цієї мети. Системний підхід становить 80% успіху у обслуговуванні клієнтів.
Намагаючись адекватно реагувати на зміни довкілля, дедалі більше компаній йдуть шляхом створення в оргструктурі окремого централізованого підрозділу. Його назва може змінюватись: відділ обслуговування клієнтів, відділ клієнтських відносин, відділ зв'язків з клієнтами і т.д. Основні функції даного підрозділу єдині - це обробка претензій, побажань, запитів клієнтів; складанняаналітичної звітності; навчання персоналу, залученого обслуговування клієнтів; зовнішні контакти із споживачами через проведення регулюючих заходів. Метою роботи відділу є мотивація клієнтів на звернення до компанії, отримання зворотного зв'язку від кожного клієнта у будь-якій формі. Ніхто, крім наших клієнтів, не зможе точніше сказати, що ми робимо неправильно і підказати найкращий шлях вирішення проблеми.
Загальне уявлення про "обслуговуванні клієнтів", як воно розуміється зараз, несе в собі такий зміст: компанія, яка здійснює сервіс, сама вирішує для себе, який рівень обслуговування буде відповідним. Сьогодні ж розвиток отримує принципово нова модель: "Обслуговування на користь клієнта - Customer-Driven Service", дослівно – сервіс, ведений клієнтом. Тут клієнт, а чи не постачальник, визначає, контролює і, зрештою, проводить у життя здійснюваний рівень сервісу. Важливим моментом при цьому є повне і своєчасне інформування клієнта, в тому числі, і з метою переконатися, що його очікування збігаються з вашими можливостями. Таким чином, коротко відмінне обслуговування клієнтів можна визначити як процес, який починається з надання інформації клієнту та закінчується нашим дзвінком клієнту з питанням, чи він задоволений якістю нашої продукції та рівнем сервісу.
Принципи функціонування західних і казахстанських компаній було сформульовано понад два століття тому. Індустріальне виробництво розбивалося на найпростіші та самі базові операції. В епоху постіндустріального бізнесу, в яку ми зараз вступаємо, корпорації утворюватимуться та розвиватимуться на основі ідей інтеграції цих операцій у єдині бізнес-процеси.
Бізнес-процес – це група організованих дій, які воб'єднаному вигляді створюють цінність клієнта. Процес виконання замовлення, наприклад, включає такі кроки, як прийняття, пошук, планування та реалізація замовлення. Якщо ці дії виконані правильно, якщо вони об'єднані, ми досягнемо результату, необхідного клієнту. Жодна з перелічених вище дій в відокремленому вигляді не є важливішою за іншу. Тільки у разі їхнього об'єднання ми отримуємо необхідний результат.
Внутрішньою причиною багатьох проблем сьогоднішнього бізнесу є плачевний стан бізнес-процесів. Вони розірвані та розподілені за функціональними відділами: продажі, маркетинг, фінанси, виробництво тощо. Кожен наступний крок виконання замовлення виконується новим співробітником. Співробітники часом розташовані у різних частинах компанії. Ця розрізненість призводить до зростання кількості помилок, зростання витрат, зниження гнучкості. Це також означає, що жоден із залучених до процесу не бачить його в цілому.
Інформовані і вимогливі клієнти нічого очікувати проявляти поблажливість до недоліків, властивим функціональним організаціям.
Сьогодні необхідно побудувати новий тип організації, працівники якої виконуватимуть стоять перед ними завдання і думати при цьому про процеси. Слід звернути увагу працівників із вирішення вузьких завдань на процеси.
Перемикання на процеси не означає просто організаційну зміну компанії. Це означає зміну поглядів та, відповідно, їх поведінки. Реакція від застосування процесів поширюється протягом усього організацію. Роботи стає більше, вона стає складнішою. Це означає, що від співробітників потрібно більше знань та навичок. Працівники організацій з поставленими процесами мають бути професіоналами, орієнтованими на клієнта та результат, а не на керівника. Перейти допроцесного управління допомагає оптимізація бізнес-процесів. Політики і процедури підприємства, які регламентують діяльність з оптимізації бізнес-процесів, допомагають підійти до цього питання всебічно, виключають можливості появи навіть найменших недоліків.
Будь-яке підприємство – це сукупність взаємозалежних бізнес-процесів. Ефективне управління ними, постійне їх вдосконалення та оптимізація дозволяють досягти реального покращення роботи за основними показниками:
Фокусуванням уваги на бізнес-процесах та їх оптимізації можна трансформувати організацію та домогтися нового рівня виконання роботи – такого, який вимагає сьогоднішнє конкурентне середовище. Організація, заснована на процесах, дає кожному з учасників відчуття причетності до результату, який створюється для клієнта, до кінцевого результату діяльності.
Стійкі конкурентні переваги підприємство може отримати і внаслідок постійної орієнтації споживача. За твердженням відомого американського фахівця з управління П. Друкера, призначення будь-якого бізнесу полягає у задоволенні запитів клієнта. Теоретик маркетингу Ф. Котлер також переконаний, що ключовим фактором ринкового успіху підприємства є завоювання та утримання клієнта завдяки ефективному задоволенню його потреб. Дійсно, підприємства, які чітко орієнтуються на клієнта, вимагають явних конкурентних переваг перед фірмами, які ігнорують такий підхід.
Фахівці пропонують безліч моделей для підвищення якості обслуговування та ступеня задоволеності клієнтури товарами та послугами. Зазвичай тут проглядаються два аспекти.Перший– необхідність точних показників клієнтів. Необхідно, щоб підприємство знало та розуміло особливості запитівклієнтів, а також ті вигоди, які вони пов'язують з товарами та послугами, що купуються.
Другий аспект- організація виробництва, сервісу та обслуговування у повній відповідності з даними споживачів. Підприємству треба підтримувати постійний зв'язок із клієнтами та доносити отриману інформацію до своїх співробітників, а потім використовувати набуті знання для виробництва товарів та послуг вищої якості з урахуванням запитів клієнтури.
Основу розробки постійно діючої орієнтації на клієнта становлять три концептуально різні мети. По-перше, підприємство має збирати інформацію про клієнтуру, щоб розуміти її матеріальні потреби та систему цінностей та задовольняти їх у поточний момент та в майбутньому шляхом пропозиції відповідних товарів та послуг. При цьому слід охоплювати і фактичні, і потенційні клієнти. Збір інформації – складний процес, який спирається як у традиційні, і нетрадиційні методи.
По-друге, підприємство має забезпечувати інформацією про клієнтуру весь свій персонал і всі підрозділи, які безпосередньо чи опосередковано беруть участь у задоволенні її потреб. Мета тут полягає у підготовці організації до перетворення потреб клієнта на керівництво до ефективних дій. Подібна інформація має відігравати активну роль, служити базою для постановки таких завдань, виконання яких допоможе підприємству покращити економічні показники.
По-третє, підприємству на основі цієї інформації необхідно вносити зміни до своїх виробничих програм, щоб мати можливість надавати клієнту нові види товарів та послуг. Насамперед підприємство має підвищувати їх якість, забезпечуючи одночасно розробки нової продукції з використанням інформації про запити клієнтів. Самеподібна орієнтація допомагає багатьом компаніям, наприклад, такий великий, як Xerox, досягати успіхів у справі тотального управління якістю.
Проаналізувавши зібрану інформацію клієнтської бази компанії можна ідентифікувати ключових клієнтів шляхом використання матриці ідентифікації та вибору клієнтів (The key account identification and selection matrix – KAISM). Дана матриця розглядає два набори факторів, дві сторони процесу ідентифікації та вибору: підприємства (привабливість клієнта) та клієнта (відносна сила):
- привабливість клієнта – це чинники, які мають пов'язані з більш довгостроковими цілями підприємства. Щоб конкурентна перевага ґрунтувалася на деякому унікальному елементі додаткової цінності, що міститься у реченні підприємства, слід вважати клієнтів, які цінують цей елемент, привабливими.