Внутрішньофірмове бюджетування та його роль у вдосконаленні діяльності українських підприємств

Внутрішньофірмове бюджетування та його роль у вдосконаленні діяльності українських підприємств

Ільїн Олександр Геннадійович

Керівники більшості українських підприємств давно скаржаться на тяжке фінансове становище. За оцінками фахівців Центру міжнародного бізнесу та регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді України 90% усіх фінансових проблем українських підприємств пов'язані з неграмотністю вищого керівництва у питаннях управління фінансами і, відповідно, лише 10% припадає на інші чинники. Варто зазначити, що "неписьменністю" відрізняються не лише менеджери, а й нові власники підприємств. Тобто керівництво не має своєчасної, повної та точної інформації не лише про майбутнє, а й про справжній фінансовий стан підприємства. Ця ситуація може змінитися лише за допомогою бюджетування.

Термін "бюджетування" має досить багато різних визначень. Від "Бюджетування - інструмент управління менеджерів середньої ланки" до "Бюджетування - технологія планування, обліку та контролю грошей та фінансових результатів". (1)

У цій статті бюджетування - це процес побудови та виконання бюджету компанії на основі бюджетів окремих підрозділів.

Бюджет, своєю чергою, є узгоджений і збалансований короткостроковий план, що поєднує у собі основну, фінансову та інвестиційну діяльність підприємства.

Найголовніша мета бюджетування - координація всіх сторін діяльності підприємства.

Наявність процедури бюджетування є нормою для будь-якої компанії у розвинених країнах світу. Невиконання бюджету може означати зрив всіх планів підприємства: виробництва, продажу, виплати зарплати, податків тощо. У закінченомуВ результаті це призводить до зриву основного плану будь-якої компанії - стратегії розвитку. На підприємствах України бюджетування застосовується у кращому разі для того, щоб контролювати окремі показники, наприклад, розміри дебіторської (хто, коли і як заплатить чи не заплатить) заборгованості та кредиторської (кому платитимемо, а кому не збираємося) заборгованості. Іншими словами, призначення бюджетування у наших компаніях невиправдано звужується.

У результаті система внутрішньофірмового планування, що склалася в подібних умовах на багатьох українських підприємствах, не прив'язана до справжнього бюджетування, не дозволяє їх керівникам чітко ставити конкретні цілі перед своїми організаціями, вибудовувати стратегію бізнесу на основі його капіталізації тощо. Найчастіше неправильно обрані критерії оцінки досягнутих господарських результатів і, отже, неправильно вибудовані цільові показники плану.

Можна сміливо говорити про те, що питання про впровадження внутрішньофірмового бюджетування в Україні вже не те, що назріло, а перезріло. Подальші тяганини нашого менеджменту в цій сфері загрожують куди більшими неприємностями, ніж неплатежі або хронічно гнітючий фінансовий стан дедалі більшої кількості підприємств (що також робить їх нецікавими як об'єкт інвестування і тому ще більше підриває основу подальшого розвитку). Куди серйознішою є небезпека наростаючого відставання нашого менеджменту від провідних країн світу, що наочно проявляється і у сфері управління фінансами.

Що необхідно зробити, щоб справжнє внутрішньофірмове бюджетування увійшло до процесу управління фінансами на українських підприємствах? Відповідь визначена: потрібно знайти три джерела та три складові бюджетування, щоб потім вибудувати програму йоговпровадження у практику управління. (2,3)

Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування, як управлінська технологія, включає три складові:

1. Технологія бюджетування, до якої входять інструментарій фінансового планування (види та формати бюджетів, система цільових показників та нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення тощо.

2. Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент та механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коригування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) у процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій тощо)

3. Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає як складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового становища підприємства його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку. У рамках такого обліку в будь-який час (аж до хвилин) можна отримувати оперативну інформацію як про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівень витрат, структуру собівартості, норму і масу прибутку тощо), так та за окремими видами господарської діяльності підприємства або його структурними підрозділами (за видами виробів, за окремими контрактами, за філіямиабо дочірнім компаніям тощо), а не тільки для юридичної особи в цілому (що частково роблять, хай із деякими недоліками, деякі бухгалтерські програми).

Зупинимося докладніше першої складової внутрифирменного бюджетування - технології бюджетування. Цю технологію можна з упевненістю розділити далі на дві складові: побудова процесу бюджетування та методика бюджетування.

Побудова процесу бюджетування:

Основою будь-якого бізнес процесу є написаний регламент, в якому чітко обумовлені права та обов'язки всіх підрозділів, що беруть у ньому участь, форми та терміни наданої інформації, одержувачі проміжних та результуючих документів.
Усі рішення бюджетного комітету є обов'язковими для виконання. При цьому має неухильно виконувати принцип фінансової дисципліни - фінансова служба здійснює тільки ті платежі, які включені до планового бюджету. Виняток може зробити тільки Генеральний директор, для сум, що перевищує 5% від тижневого обороту, або фінансовий директор для менших сум.
Дуже важливим, причому не тільки для процесу бюджетування, є визначення та розмежування повноважень та відповідальності окремих служб. Ситуація, коли інтереси служб перетинаються, а повноваження дублюються, рідко спричиняє позитивні результати.

Ще раз слід наголосити, що все це буде можливе лише за умови, що керівництво підприємства усвідомлює всю важливість та необхідність фінансового планування. Отже, найголовнішим у створенні процесу є "включеність" керівництва.

Методика бюджетування:Поширену помилку припускаються ті, хто вважає бюджетом звіт про рух платіжних коштів. Бюджет компанії повинен включати в себекрім трьох основних форм звітності: звіт про прибуток, звіт про рух платіжних коштів та баланс, кілька операційних бюджетів: бюджет продажів (обсяги продажів за видами продукції), виробничий бюджет (обсяги виробництва (випуску) за видами продукції), бюджет прямих матеріальних витрат ( інформація про витрати сировини та матеріалів), бюджет прямих витрат праці (витрати на заробітну плату основного виробничого персоналу) та бюджети управлінських, комерційних та накладних витрат.

Схема 1: Бюджет компанії

1. Самочкін В.М. Гнучкий розвиток підприємства: Ефективність та бюджетування. - М.: Справа, 2002 р.

2. Осіпенкова О.П. УПРАВЛІНСЬКИЙ облік. - К.: Іспит, 2002 р.

3. Діккі Т. Бюджетування бізнесу. Абетка підприємництва. Практичні поради, як досягти фінансового успіху. - М: Полігон, 1999 р.