Впровадження контролінгу в організації етапи та типові помилки. Статті iTeam

Контролінг, будучи концепцією системного управління організується, зазвичай, там, де управління перебуває у кризі чи господарську діяльність не задовольняє сучасним вимогам і вимогам ринку.

Чинники, що є основою для створення системи контролінгу в організації:

погіршення (чи гірші) проти подібними підприємствами економічних показників;
поява нових або зміна цілей у сформованих умовах функціонування;
відсутність узгодження цілей;
застарілі методи планування, калькуляції та аналізу, що не задовольняють менеджменту підприємства;
відсутність методик обліку та аналізу, невідповідність вимогам як основи для відстеження діяльності та прийняття управлінських рішень;
дублювання чи відсутність деяких функцій, наявність конфліктних ситуацій за її виконанні.

За наявності одного або кількох вищезгаданих факторів найчастіше має місце ряд передумов впровадження системи контролінгу за напрямами: організація, продукція, закупівлі, персонал, обладнання, система інформаційного забезпечення та звітність.

погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, у тому числі керівників підприємства;
складна, багатоступінчаста система підпорядкування, має протиріччя;
відсутність чітко визначених областей та рівнів компетенції та відповідальності керівників;
перевантаженість окремих підрозділів;
організація деяких служб "під людину".

застарілі моделі та номенклатура продукції;
невідповідність вимогам сучасних вітчизняних тазарубіжних ринків за якістю виконання, дизайном та іншими споживчими властивостями;
погані перспективи своєї продукції.

низька якість матеріалів, що закуповуються, відсутність вхідного контролю;
необґрунтовано великі запаси матеріалів складі.

сприйняття роботи як повинності, усунення особистих інтересів співробітників від результатів діяльності підприємства;
невпевненість співробітників у завтрашньому дні.

застарілий парк основного обладнання та виробничих засобів;
відсутність системи планово-попереджувальних ремонтів, ремонт у разі виникнення поломок чи виході з ладу.

Система інформаційного забезпечення та звітність:

відсутність у звіті пояснювальної та аналітичної частини;
заповнення документів уручну;
обмеженість вихідної інформації, що призначена для прийняття важливих рішень;
відсутність чи недостатність комп'ютерної підтримки інформаційного забезпечення;
відсутність системи обліку та розрахунку витрат за носіями та об'єктами.

Фази застосування контролінгу

Процес впровадження починається з ухвалення рішення щодо розробки системи контролінгу на підприємстві.

Сприятливим моментом початку побудови системи контролінгу є поява перших слабких сигналів (індикаторів) про можливі ризики для успішного функціонування підприємства. Йдеться як про внутрішні, так і зовнішні по відношенню до підприємства сигнали, що проявляються, як правило, у слабко помітних тенденціях і ознаках.

Важливим фактором, який треба обов'язково враховувати при виборі моменту впровадження системи контролінгу, є наявність у підприємства достатньої кількості фінансових талюдських ресурсів. Необхідно враховувати також психологічний клімат у колективі, що складається на момент ухвалення рішення. Набагато простіше розпочати процес розробки та впровадження системи контролінгу при стійкому фінансовому стані підприємства, а отже, у сприятливий з психологічної точки зору момент.

Входження контролінгу у «двері» підприємства

Після того, як прийнято рішення про розробку системи контролінгу та призначено виконавців, починається етап формування інструментальної бази контролінгу. Створення служби контролінгу не є тотожним створенню системи контролінгу на підприємстві в цілому.

Перш ніж впроваджувати інструменти контролінгу у практику менеджменту, необхідно їх розробити та адаптувати до конкретних умов підприємства. Насамперед йдеться про розробку наступних інструментів:

системи планування та бюджетування на підприємстві (мається на увазі як стратегічне, так і оперативне планування);
методики розрахунку маржинального прибутку по підприємству в цілому, окремим підрозділам, продуктам, клієнтам та ринкам;
методів розрахунку витрат за видами, місцями виникнення та продуктами;
системи звітності, орієнтованої на конкретних користувачів усередині підприємства;
методики розрахунку ефективності інвестицій та поточної діяльності підприємства; * методики аналізу відхилень планових та фактичних показників тощо.

Усі інструменти контролінгу, що розробляються для конкретного підприємства, повинні бути визнані користувачами.

Контролери повинні вміти “продавати” власну продукцію всередині підприємства конкретним користувачам, інакше застосування розроблених контролерами інструментів у поточній діяльності менеджерів практичновиключається.

"Вживання" контролінгу в поточну діяльність підприємства

На цій фазі контролери повинні продемонструвати дієвість розроблених інструментів і переконати менеджерів у необхідності їх застосування в практичній діяльності.

чітка та ясна мова подання результатів діяльності аналізованих об'єктів;
переконлива для менеджерів підприємства інтерпретація результатів діяльності їхніх підрозділів;
поява у контролерів певної незалежності та елементів наполегливості в аргументації;
прояв з боку "клієнтів" (менеджерів) доброзичливого та довірчого ставлення до контролерів;
готовність до співробітництва та комунікацій.

Як правило, аналізована фаза застосування контролінгу протікає досить довго: 1-2 роки. Тривалість фази "вживання" багато в чому залежить від ступеня розуміння важливості та бажання з боку вищого керівництва підприємства мати систему, що дозволяє здійснювати "прозорий" менеджмент.

Про настання цієї фази свідчать такі ознаки:

задоволення менеджерів результатами діяльності контролерів помітно зростає;
з'являється взаємна довіра, зростає обсяг спільних робіт та комунікацій;
стає помітним покращення результатів роботи підрозділів, які користуються послугами контролерів;
керівництво підрозділів підприємства у своїй оперативній діяльності неспроможна більше обходитися без контролерів;
служба контролінгу отримує більш високий ієрархічний рівень в організаційній структурі підприємства, розширюється спектр розв'язуваних завдань;
контролери стаютьвизнаними партнерами менеджерів;
на підприємстві говорять про хорошу та корисну роботу підрозділу контролінгу.

Поява перелічених вище ознак свідчить, що сталося зміцнення позицій системи контролінгу: організаційно та інструментально створено службу контролінгу, а система контролінгу отримала визнання і поширення підрозділах підприємства.

Зростання значущості та обсягу функцій контролінгу

Для багатьох підприємств настання цієї фази у розвитку контролінгу – ймовірна, але ще досить віддалена перспектива. Проте аналіз практики контролінгу на провідних підприємствах індустріально розвинених країн Заходу дозволяє виділити деякі ознаки наступу фази зростання:

контролер виступає як лідер і модератор при формуванні рамкових показників діяльності підприємства на плановий період;

контролери освоюють нові сфери діяльності на підприємстві, наприклад контролінг поширюється у функціональних підрозділах: виникає контролінг маркетингу, контролінг логістики, контролінг НДР та ДКР тощо;

налагоджується співпраця з вищими менеджерами при розробці довгострокових цілей підприємства;

у межах служби контролінгу з'являються підрозділи стратегічного контролінгу.

На більшості вітчизняних підприємств, що знаходяться на початкових фазах розробки та впровадження контролінгу, завдання останнього зводяться до створення та апробування методик обліку витрат та результатів у різних аспектах діяльності підприємства. Окремі підприємства вже практично пройшли етап створення системи управлінського обліку та перебувають у стадії розробки інструментарію для планування та бюджетування. Однак ще рано говорити про те, що контролери навітчизняні підприємства стали рівноправними партнерами менеджерів.

Типові помилки при впровадженні контролінгу

Окремо варто зупинитися на тому, у яких випадках недоцільно впроваджувати контролінг на підприємстві:

Вивчення досвіду та помилок попередників, звичайно ж, не застраховує від появи нових помилкових рішень. Проте було б нерозумно повторювати негативний досвід інших підприємств. Ми зупинимося лише на найпоширеніших помилках, що виникають на стадії впровадження та становлення контролінгу.

Помилки у розумінні сутності та завдань контролінгу

До дуже грубих помилок, які можуть повністю дискредитувати ідею і концепцію контролінгу, слід віднести просте перейменування класичного бухгалтера на контролера. Керівник підприємства повинен спочатку зрозуміти, що таке контролінг, потім усвідомити його необхідність для фірми і потім крок за кроком почати закладати цеглини в фундамент системи контролінгу. Якщо персонал не зрозуміє власної вигоди від запровадження контролінгу, то навіть найкваліфікованіші консультанти з контролінгу не зможуть нічого вдіяти. Співробітники повинні бути переконані в тому, що контролінг дає більше шансів мати роботу у довгостроковій перспективі, отримувати стійку та достатню заробітну плату, тобто. привносить у життя працівників почуття впевненості у майбутньому.

Концептуальна помилка під час побудови системи контролінгу виникає у тому разі, якщо контролеру ставиться завдання «вказувати керівникам підрозділів з їхньої помилки». Завдання контролінгу полягає не у пошуку винних осіб, а у виявленні та усуненні причин, які завадили досягненню мети. На підприємстві має бути створена атмосфера терпимого ставлення до промахів та помилок персоналу, бажаннярозібратися у причинах та обставинах неправильних дій. Якщо фахівці та керівники напрямів знають, що за їхні помилки вони отримають суворе покарання, то вони або взагалі перестануть проявляти ініціативу, або радитимуться з начальством щодо кожної дрібниці, або займуться обманом та прикрашанням реальної ситуації.

Помилки у виборі цілей

Одне з визначень контролінгу звучить так: «Контролінг є таку концепцію організації, яка дозволяє виявити відповідальність за прибуток на підприємстві та запропонувати обґрунтовані заходи щодо досягнення заданого рівня прибутку». Більшість керівників вважають прибуток головною метою діяльності комерційного підприємства. Насправді ж багато підприємств ставлять підпорядковані мети: високий рівень ліквідності, частка ринку, зростання обсягів продажу, збереження персоналу, зниження ризику.

Інша суттєва помилка полягає у змішуванні різних понять прибутку. Відомо кілька видів прибутку:

запланована і фактична “управлінська” прибуток, тобто. отримана в результаті порівняння запланованих та фактичних витрат та доходів за період;
бухгалтерський прибуток, що визначається на основі нормативних документів, що видаються урядовими органами, отримана за даними бухгалтерського обліку.

Надмірна чи недостатня кількість інформації

На багатьох підприємствах стає практикою щомісячне подання звіту відділу контролінгу правлінню чи директорату. Найчастіше ці звіти мають описовий характер (наприклад, “результати за минулий період погіршилися, оскільки знизився обсяг продажу”), або нагадують докладний звіт аудитора чи ревізора. Цього не має бути. Звіт контролінгу має відповісти на низку питань:

Чи досягнуті поставлені цілі? Якщо ні, то які причини завадили цьому?
Які існують можливості для усунення встановлених відхилень або підвищення ймовірності досягнення мети?

Поширена помилка полягає у надмірності контрольованих показників. Бажаючи оперативно та адекватно оцінювати економічну та фінансову ситуацію на підприємстві, керівництво вимагає від служби контролінгу створення системи контролю, що охоплює якомога більше показників із щотижневою звітністю про їх стан. Або, навпаки, бажаючи продемонструвати важливість підрозділу контролінгу у створенні, співробітники цього відділу перевантажують керівників надлишкової поточної інформацією.

Помилки у виборі джерел інформації

У багатьох організаціях проблему джерел надходження сигнальної інформації, на підставі якої судять про ступінь досягнення підприємством поставленої мети, вирішують досить просто – сигнали повинні надходити з тих підрозділів, які займаються питаннями обліку, калькуляції, бухгалтерської та статистичної звітності. Проти такого підходу є низка заперечень:

Якщо все-таки як джерела сигнальної інформації обрані лише підрозділи обліку та зовнішньої звітності, то слід очікувати від контролера більшого, ніж може дати у результаті аналізу та обробки наявної вторинної інформації.

Серед інших помилок як найпоширеніші можна назвати:

фокусування уваги на витратах та жорсткий контроль бюджетів;
відсутність аналізу доходів та ризиків;
запровадження контролінгу без попереднього аналізу достовірності нормативної бази підприємства та організаційно-технологічних процесів;
вбудовування контролінгу у структуруфінансової чи планово-економічної служби підприємства;
спроба впровадити контролінг "знизу нагору".