Впровадження системи TQM - Сутність Total Quality Management

Існує кілька підходів до впровадження системи TQM, їхня відмінність в основному у фінансових можливостях впроваджують. (Наприклад, Корпорація Форд у 1997 році витратила на розвиток системи близько 10 млн доларів).

Будь-яка організація, яка усвідомила необхідність проведення практичних кроків на шляху вдосконалення якості продуктів і послуг, стикається з чотирма бар'єрами, які їй необхідно взяти, перш ніж буде видно результати.

Перший бар'єр: обмежене розуміння керівниками різних рівнів, що таке вдосконалення якості та як це пов'язано з ефективністю організації.

Другий бар'єр: ламання опору всередині організації. Третій бар'єр: розгляд процесу вдосконалення управління якістю чергової управлінської кампанії, що має певний кінець. Насправді цей процес нескінченний. Четвертий бар'єр: розгляд процесу вдосконалення управління якістю як чисто статистичного, а не як управлінського заходу.

Якщо підсумовувати ці чотири бар'єри, то питання полягає у зміні стилю управління людьми та їхньої реакції на перебування в організації. Суть цієї зміни у тому, що якість продукту чи послуги реально ставиться однією рівень із витратами і своєчасністю виконання планових завдань. Теоретично все «за» якість, але практично завжди виникає список причин-вибачень, ставлять якість у третю позицію.

Існує досить багато причин, через які організація може вплутатися у впровадження системи загального управління якістю. Ось кілька із них:

- гроші, покращення якості дозволяє легше продавати продукти та послуги та збільшувати присутність на ринку.
- Поліпшення моралі працівників,створення атмосфери задоволеності своєю працею.
- питання виживання, коли конкуренти виявляють агресію на ринку і необхідна реакція у відповідь.

Під загальним управлінням якістю розуміється залучення керівників і виконавців фірми у процес ведення бізнесу з урахуванням постійного задоволення чи передбачення очікувань клієнтів. Цей процес супроводжується зобов'язаннями всіх працівників щодо неухильного його виконання не так на словах, а на ділі.

Дане визначення має три складові:

1. Керівники та виконавці безпосередньо залучені до цього процесу і дотримуються його;
2. Загальне управління якістю - це спосіб ведення бізнесу, а чи не одноразова програма;
3. Метою програми є клієнт та його очікування.

Але як визначити якість? Неможливо це зробити самостійно. Безумовно, клієнт вирішує, чи гідний даний продукт чи послуга бути оплаченим з його важко зароблених фінансових ресурсів. І це залежить від галузі. Типовою помилкою виробника є розрахунок на те, що клієнт підстрибом бігтиме за продуктом або послугою низької якості. Це можливо лише на початковій стадії запуску продукту чи послуги. В англійській мові є гарна приказка "ти отримуєш те, за що платиш". Клієнт завжди хоче заплатити поменше, але отримати якість, що задовольняє його. Ця аксіома часто забувається виробниками продуктів та послуг.

Але хто такий клієнт у контексті системи тотального управління якістю? Кожна компанія має зовнішніх та внутрішніх клієнтів. Перших досить легко визначити, бо вони на поверхні циклу споживання. Внутрішні клієнти виділити складніше. Це працівники та підрозділи організації, яківикористовують продукти та послуги інших працівників та підрозділів на вході своєї діяльності, надаючи у свою чергу свої продукти та послуги як зовнішнім, так і внутрішнім клієнтам. Якщо ланцюжок вибудуваний вздовж усієї організації, а саме це одна з основ TQM, то вся організація починає працювати на клієнта, незалежно від того, зовнішній він чи внутрішній. Результати не забаряться.

Але як дізнатись, що хоче клієнт? Найбільш простий і ефективний шлях – запитати його самого. Основна складність тут у кількісних оцінках очікувань клієнтів для того, щоб потім оцінити ефективність роботи фірми в задоволенні цих очікувань. На що клієнт зверне увагу при ухваленні рішення? Найчастіше можна почути три відповіді, які досить повно репрезентують поняття «якість».

ВІДПОВІДЬ № 1. Підходить чи придатний для використання. Тут мається на увазі, що придбаний продукт чи послуга повинен виконувати свої споживчі функції на очікуваному рівні і що довше, то краще.

ВІДПОВІДЬ № 2 Бездефектний продукт чи послуга. Це формулювання стосується не тільки чисто виробничого продукту, але також відноситься до будь-якої помилки чи неточності в будь-якій галузі, у тому числі і невиробничій. Дефекти лише на рівні зовнішніх клієнтів досить зрозумілі. Біда в тому, що вони виникають не власними силами, а як результат дефектної роботи внутрішніх клієнтів. Усередині організації дефект одного рядового працівника подія досить дрібна. Але якщо в кожному з трьох відділів ланцюжка здійснять по малому дефекту, рівень дефектності підсумовується і .

ВІДПОВІДЬ №3 Власні відчуття поняття «якість». У кожного клієнта вони різні (хоча їх можна звести до певних груп). Наприклад, перед Вами два діаманти з різницею вартості $1500 через наявні відмінності в чистотікаміння, проте не видно неозброєному оку. Деякі клієнти, виходячи з цього, підуть на придбання дешевшого каменю, інших зігріватиме сам факт володіння якіснішим продуктом і вони підуть на велику витрату. Звідси очевидний висновок: завжди потрібно володіти інформацією про те, як клієнти розуміють якість. Це стосується не лише зовнішніх, а й внутрішніх клієнтів.

Що дає використання системи TQM? На це питання можна дати щонайменше шість відповідей:

1. Збільшення ступеня задоволеності клієнтів продуктами та послугами. Ця відповідь очевидна. Однак як далеко фірма має йти у цьому напрямі? Це тяжке питання. Якщо фірма задовольняє або навіть трохи перевершує потреби клієнта, чи це достатньо для успіху в бізнесі? Припустимо, основна маса клієнтів задоволена, а як бути з рештою? Що потрібно робити, щоб задовольнити цю малу групу? У разі системи TQM фірма зобов'язана задовольнити всіх клієнтів, і навіть зробити додаткове зусилля - передбачити їхні очікування.
2. Посилення іміджу та репутації фірми. Між цими термінами є суттєва відмінність. Імідж – це погляд очима клієнта на компанію. Репутація – це те, що клієнти говорять іншим про компанію. Якщо фірмі необхідно розставити нелегкі пріоритети у цій парі, вона, звичайно, інвестує спочатку репутацію. Ось невеликий приклад. Відкривається новий магазин: чисті світлі помешкання, нова апаратура, розкішні презентації. Імідж – позитивний, далі йти нікуди. Але тут же має місце складність пошуку продавців, їх пасивність у роботі, надмірна бюрократія при поверненні товару. Клієнт розчарований, репутація йде вниз, бізнес згасає.
3. Збільшення лояльності клієнта. Будь-який клієнт, ставлячи ногу на поріг фірми, посилає їй німу записку:«Я довіряю Вам у тому, що Ваша фірма може надавати продукти та послуги, якість яких мене задовольнить. Якщо Ви порушите мою довіру – я піду до інших». І це твердження реальне, навіть за умов нерозбещених білоукраїнських клієнтів. Якщо продукти та послуги достатні за якістю, клієнт повертатиметься, приносячи бізнес, що повторюється, і навіть прощаючи «людські дефекти», які іноді матимуть місце. Лояльність внутрішніх клієнтів не менш важлива. Як часто доводиться чути риторичні фрази про те, що людей у Білоукраїнсії важко змусити по-справжньому працювати. А як інакше, у них немає лояльності та довіри до фірми. Періодичні підвищення у зарплаті – це лише тимчасовий наркотик, дія якого поступово проходить. Задоволення потреб внутрішніх клієнтів практично виключає імітацію діяльності та саботаж на робочому місці, зменшується необхідність контролю, зміцнюється кооперація та співробітництво між працівниками.
4. Підвищення продуктивність праці. Воно настає автоматично, як тільки працівники стають партнерами із впровадження TQM.
5. Зростання моралі працівників. Це одна із основ системи. Залучити працівника до процесу вдосконалення фірми, одночасно стимулюючи його у цьому процесі - одне з ключових завдань TQM.
6. Збільшення прибутку. Цей фактор очевидний і випливає із попередніх.

Але не слід думати, що дана система є панацеєю від усіх бід і абсолютно кожній організації необхідно пускатися у впровадження системи. Навпаки, в повному обсязі організації готові до впровадження TQM, можливо бізнес- ситуація поза і всередині компанії не стимулює використання тощо. Але головна проблема при впровадженні систем управління якістю, як правило, - це персонал.

Впровадження систем підвищенняякості потребує зміни корпоративної культури підприємства.

Насамперед культури та кваліфікації керуючого персоналу середньої ланки. Саме від цієї групи керівників залежить, вдасться чи ні залучити пересічних співробітників у процес загального вдосконалення технологій та контролю якості, впровадити у свідомість розуміння того, що підвищення якості веде до зниження витрат.