Впровадження УПП – історія одного впровадження, Один Сервіс
Ми вже розповідали про особливості впровадження "1С:Управління виробничим підприємством". Проте хотілося б не обмежуватися теорією та навести низку прикладів впровадження УПП з практики.
Кожна історія впровадження "1С:УПП", як і будь-якої іншої масштабної інформаційної системи, має два варіанти кінцевого результату: цілі досягнуті або не досягнуті. А результат цей залежить однаково як від замовника (підприємства), і від виконавця (фірми 1С-франчайзи).
Ми сподіваємося, що наведені приклади допоможуть вам уникнути багатьох складнощів, з якими зіткнулися інші підприємства на шляху до автоматизації, або навіть стануть прикладом правильної тактики для досягнення найкращих результатів та процвітання вашого бізнесу.
Типова історія типового впровадження УПП на одному підприємстві починається з рішення директора перейти зі звичною і такою, що не виправдала очікування "1С:Бухгалтерії" на більш універсальний продукт. Як водиться, було знайдено певну фірму франчайзі 1С, яка порекомендувала рішення з дуже гучною назвою: "1С:Підприємство. Управління виробничим підприємством". Продукт був куплений у тих же франчайзі і ними впроваджено. Щоправда, за межі стандартного набору використання не вийшло: закупівлі, продаж, зарплата, каса, банк. Сфера виробництва була реалізована у звітах за зміну та формі Вимога-накладна. Надалі франчайзі пропонували схему роботи, згідно з якою вони самі допомагали б фінансовому директору підприємства у розрахунку собівартості. Однак для фіндиректора така схема виявилася надто скрутною, і йому довелося шукати заміну.
Відразу впадала в око одна особливість роботи: незважаючи на нову інформаційну систему, принципи обліку на підприємства залишалисяколишніми. Так само бухгалтерія вела основну частину документації, тримала відповідь за численні помилки і продовжувала працювати у вихідні. Але УПП забезпечує можливість уникнути багатьох проблем у простий спосіб: кожен співробітник вводить ту інформацію, за яку відповідає особисто.
Почалася активна робота з майстрами, технологами, комірниками, які не демонстрували високої готовності до ведення документації. Але проти наказів генерального директора йти складно, тож довелося вчитися.
Для бухгалтерії це був важливий та відповідальний етап. Тепер у їхньому розпорядженні були не зведені дані, а первинні документи. Перед ними постало завдання зрозуміти принципи формування собівартості в інформаційній системі та навчитися знаходити та виправляти чужі та свої помилки.
Протягом трьох місяців відбувалося звикання майстрів до принципу самостійного заповнення форм та необхідності затримуватися для оформлення документації після відпрацьованої зміни. Але переваги перекривали всі незручності:
- у бухгалтерів з'явилися інструменти для звіряння первинної документації з даними, що потрапили до бази 1С;
- були розроблені звіти, що надавали дані про вироблення за виконавцями та майстрами;
- стало можливим порівняти нормативні та реальні витрати на виробництво.
Через останні вжиті заходи стало очевидним, що однією батогомбагато чого не досягти. Виникло питання, яким буде "пряник" для мотивації майстрів. Оскільки з'явилася можливість відстежувати продуктивність кожної окремо взятої зміни, можна розраховувати показники сировини для виробництва та безпосередньо продукції. Тобто, знаючи рівень витрати сировини та обсяг випуску продукції, можна обчислити середню вагу готового продукту.
Відповідно, якщо нормативний показник менший за розрахункову середню вагу продукту, і контроль якості не фіксує помітних відхилень від норми, факт крадіжки стає очевидним. Виходячи із середньої місячної ваги продукції, був розрахований коефіцієнт, який і став відправною точкою оцінки роботи майстрів: за дотримання коефіцієнта майстер отримував збільшену премію, при відхиленні – зменшену. Вже через три місяці значно скоротилася витрата сировини, а більшість змін вкладалася в рамки розрахованої норми.
Однак замовлення, що надходять, виконувати в строки не виходило, і кожен з відповідальних небезпідставно переносив провину на іншого. З метою приведення ситуації в норму начальник виробництва зобов'язаний був заповнювати документ "Завдання на виробництво", на який повинні були посилатися майстри у своїх звітах за зміну. Таким чином, виконання завдання зміни стало ще одним шляхом для мотивації майстрів. Для кожної машини, яка використовується у виробництві, у техопераціях з'явилася можливість вказувати причину простою, якщо він був. І якщо простий відбувався з об'єктивних причин, незалежним від майстрів, начальник виробництва міг зменшити обсяг змінного завдання.
Начальники змін і ділянок тепер могли ознайомитися зі своїми показниками у єдиній базі даних. Для робітників став прозорішим розрахунок заробітної плати, оскільки майстривносили дані щодо кожного підлеглого у виробничі звіти за зміну. Майстер також вказував коефіцієнт трудової участі за робітників залежно від їхньої спеціалізації та реального внеску у виробничий процес. Наприкінці місяця кожному робітнику видавали додатковий звіт щодо відпрацьованих змін та заробітку за ними. Ознайомившись із таким звітом, робітник повертав його до бухгалтерії.
Далі дедалі очевиднішою ставала потреба у ретельному підході до планування виробничих процесів, і навіть їх забезпечення шляхом налагодження планів закупівель. На цей момент система вже враховувала замовлення клієнтів, але лише у розрізі відвантаження товарів. На даному етапі відповідальні особи підприємства розпочали складання орієнтовного плану продажу, на основі якого здійснювалося також планування виробничих процесів та закупівель. Тепер за допомогою стандартних системних звітів можна було проводити звірку планів та фактичних результатів.
Новою вимогою замовника стала розробка звіту про бюджет, прибуток та збитки за обраний період. Форма звіту була досить нестандартною: горизонтальна вісь складалася з колонок плану виробництва, плану та факту продажу. Ціна, кількість та сума вказувалися окремо для кожної колонки.
Вертикальна вісь включала три потужних блоки: вироблення продукції, виробничу собівартість і маржинальний прибуток. У блоці виробничої собівартості поряд із самою продукцією мали вказуватися і матеріали, що послужили сировиною під час її виготовлення, його розробка викликала певні складнощі. Даний звіт повинен був показати співвідношення потенційного та фактичного обсягу прибутку за реалізовану продукцію: якщо спостерігається помітна різниця між нормативними та витратами матеріалів за фактом привиготовлення продукції, причиною цього може бути підвищення вартості матеріалу або велика витрата сировини.
Поєднуючи розроблений звіт зі звітами з усіх витрат у Excel, можна було отримати докладну інформацію про прибуток або збитки. За допомогою такого звіту (що формувався щомісяця автоматично) керівник міг робити висновок про кошти, доступні різні потреби.
Програмний продукт "1С:Управління виробничим підприємством" надає можливість фіксувати витрати на ремонтні роботи за допомогою звіту про виробництво за зміну. Незважаючи на небажання інженерів-ремонтників відволікатися від основного робочого процесу на 1С-ку, вони були навчені користування системою, і тепер у їх завдання входило складання звітів про виконану роботу.
Були також додані звіти та регістри відомостей, що дозволяють проводити точніший аналіз діяльності робочих центрів. У результаті з'явилася можливість довести, що причиною невиконання замовлень часто стає зниження вироблення, саме затримки з боку робочих центрів.
Несподіване та незаплановане закінчення історії запровадження УПП. Великі плани щодо подальшої розробки інструментів для мотивації керівного складу та планування бюджету підрозділів було порушено раптовим звільненням фінансового директора підприємства. На місце досвідченого фахівця було призначено надзвичайно амбітного молодика, який розпочав свою діяльність зі зміни алгоритму оплати праці робітників.
Фрілансери, які відповідали за використання, заперечили, що виконання такого розпорядження стало б прямим порушенням трудового законодавства. В результаті "конфліктні" розробники були просто замінені на більш поступливих та слухняних. Далі – по наростаючій: через шість місяців пішов молодийфіндиректор, а за рік – звільнили генерального директора. Про розвиток інформаційної системи підприємства не йшлося вже задовго до цих кадрових перипетій.
Очевидно, глобальних цілей впровадження УПП досягнуто не було – адже не було завершено саме впровадження. Проте певні успіхи були. Крадіжка зведена до мінімуму. Постійне відображення докладної інформації про витрату сировини дозволяло виявляти факти її збільшення та знаходити винних; при виявленні фактів крадіжки збитки відшкодувала вся зміна (за винятком 2-3 випадків, коли винних просто звільнили), тому робітники почали уважно ставитися до доступної сировини; З того часу, як робітникам довелося особисто нести відповідальність за витрату сировини, вони стали уважніше стежити за дотриманням норми і уникати недостач.