Втеча з «Кава Хауза» – Секрет фірми – Коммерсант
У 2001 році керівництво столичної мережі кав'ярень «Кава Хауз» вирішило виробити та впровадити єдині стандарти роботи у всіх своїх закладах. Проте надто поспішне насадження нової корпоративної політики призвело до того, що за кілька місяців обороти мережі впали на 20%, а більше половини менеджерів кав'ярень покинули компанію.
Вивчивши бізнес «Кава Хауза», Дудаков зрозумів, що в роботі кав'ярень необхідно багато чого міняти. Зовні все було непогано, заклади приносили прибуток. Однак розподіл повноважень між топ-менеджерами був незрозумілим та неефективним (кілька заступників гендиректора дублювали функції один одного, і по суті ніхто ні за що не відповідав), були відсутні єдині для всіх закладів технології роботи. "Було очевидно, що без серйозної структурної перебудови не обійтися, - каже Владислав Дудаков. - Неможливо розвивати мережу та ефективно керувати компанією, не маючи чіткої структури та єдиних стандартів ведення бізнесу".
Кавовий фаст-фудЗа основу новоспечений глава «Кава Хауза» вирішив взяти вже добре йому знайому і систему організації бізнесу українського McDonald's, яка добре зарекомендувала себе. Відповідно до цієї системи, у будь-якій точці мережі відвідувач повинен знайти однакову за ціною та якістю пропозицію та незмінно гарне обслуговування. Забезпечити в «Кава Хаузі» однаковість мав новий підхід до бізнес-процесів.
Через місяць після вступу Дудакова на посаду було розроблено нову структуру управління компанією та основні положення корпоративної політики «Кава Хауза». Кожен із заступників гендиректора відтепер відповідав лише за один конкретний напрямок – розвиток, нерухомість, операційну діяльність. У компанії з'явилася і нова позиція – керуючий. Керівникиповинні були «вести спостереження» за роботою закріплених за ними кав'ярень, за необхідності вносячи до неї корективи. На ці позиції Дудаков запросив двох топ-менеджерів із того ж McDonald's. Оперативне управління "на місцях", як і раніше, покладалося на менеджерів закладів.
За виконанням працівниками положень корпоративної політики мали стежити менеджери закладів. Виникаючі зауваження фіксувалися у відкритих кожного працівника «контрольних листах спостереження». Робота точки загалом оцінювалася за програмою «якість, культура, чистота» керуючими кав'ярень.
Контроль нон-стопНайпростіше пояснити плюси переходу на новий робочий розпорядок виявилося відділу із закупівель та служби розвитку, в яких вплив на бізнес «міжособистісних відносин» був не настільки сильним. А от порозумітися з менеджерами кав'ярень новому керівництву виявилося не так просто.Владислав Дудаков:«Багато хто заявляв, що не хоче бути гвинтиками у великій корпорації. Провівши безліч роз'яснювальних бесід, ми домоглися порозуміння лише з частиною менеджерів. Успіх "впровадження" великою мірою залежав від трудової дисципліни, яка через досить велику свободу персоналу і слабкого контролю помітно кульгала. Однак багато хто все одно не міг (або не хотів) зрозуміти, чому від них вимагають перебудовувати роботу, якщо справи в закладах і без того йдуть зовсім непогано».
Загалом Дудаков передбачав подібну реакцію на свої ініціативи з боку персоналу, який, як правило, не чекає від нового керівництва нічого доброго. Але, розуміючи, що у будь-якому разі через це доведеться пройти, він вирішив не тягнути із запровадженням корпоративних стандартів.
Однак спрогнозувати, що цей крок принесе переважно негативні результати, вінніяк не міг. Вже за місяць після початку перетворень стали звільнятися співробітники всіх рівнях. Першими з Кави Хауза пішли заступники Дудакова, незадоволені обсягами своїх нових обов'язків. Особливо критичним для компанії став масовий «вихід» менеджерів середньої ланки.Владислав Дудаков:«Для когось це було надто велике навантаження, а хтось просто не хотів працювати по-новому або не міг змиритися з тим, що всі його дії раптом почали оцінювати і критикувати тільки тому, що вони здаються комусь неправильними. І для них, звичайно, було шоком, що керівництво компанії може будь-якої миті заявитися до їхнього закладу з перевіркою».
Виходячи зі свого досвіду, отриманого в McDonald's, нові керівники компанії знали, що контроль за роботою точок та впровадження корпоративної політики – це головне під час переходу великого колективу від стану хаосу до ефективної структури. Тож перевіряли роботу «Кава Хаузов» чи не цілодобово. Крім постійно курсують між точками керівників (п'ять кав'ярень спочатку контролювали дві людини) тричі на день кожен заклад відвідував особисто гендиректор. «Управитель міг провести в кав'ярні цілий день, спостерігаючи за роботою офіціантів, барменів і менеджерів, – згадує Людмила Колбасіна, нині – керуючий кількох закладів "Кава Хауз", яка на момент перетворень працювала стажером менеджера кав'ярні. нас досі не стикався з тим, що його роботу можна так жорстко контролювати. Тому не дивно, що постійні вказівки на помилки та промахи виглядали як причіпки з метою звільнити неугодних компанії людей».
До кінця літа, тобто всього через три місяці «дудаківських» реформ, «Кава Хауз» залишили більше половини менеджерів, які керували кав'ярнями. Хтось пішов сам, когосьдовелося звільнити. Настрою, що панували на середньому рівні, передалися й пересічним співробітникам. Багато хто шукав іншу роботу, що аж ніяк не сприяло швидкості, якості обслуговування і особливо створенню в кав'ярні комфортної атмосфери. Клієнти, часто бачачи себе індиферентне ставлення, стали влаштовувати дружні посиденьки за чашкою кави у закладах конкурентів. Продажі падали: оборот «Кава Хауза», який до цього становив близько $120 тис. на місяць, знизився на 20%. «У ситуації, коли нам гостро були потрібні гроші на подальший розвиток, це були колосальні втрати, – каже Дудаков. – А скільки відвідувачів у той момент ми втратили на майбутнє, я навіть не беруся рахувати».
Світова угодаТоп-менеджерам «Кава Хауза» довелося зізнатися собі в тому, що коли вони приносили в управління компанією свій «фаст-фудовський» досвід, у відносинах з персоналом вони перегнули ціпок. «Прагнувши завершити процес адаптації нових стандартів у якомога стисліші терміни, ми були налаштовані надто агресивно, – пояснює Дудаков. – Впровадження нової політики здебільшого складалося з наших постійних вимог і претензій до персоналу. Але при цьому ми забували стимулювати правильну поведінку, позитивно мотивувати людей – не так грошима, як словами».
Пошуками балансу взаємних інтересів у компанії зайнялися наприкінці літа. Керівники на чолі з гендиректором проводили з колективом зустріч за зустріччю, намагаючись зрозуміти причини невдоволення компанією у середньої ланки та пересічних співробітників. Так, у ході спілкування – на зборах і «віч-на-віч» – з'ясувалося, що люди замислювалися про нове місце роботи саме через постійні зауваження з боку керівництва. А вони часто виявлялися необґрунтованими: багато хто помилявся і допускав порушення корпоративноїдисципліни лише через те, що не отримали необхідних інструкцій, і просто не знали, що означає працювати по-новому.
Коли стало зрозуміло, що роз'ясненню введених стандартів роботи необхідно приділяти набагато більше уваги, у компанії з'явився фахівець, який зайнявся навчанням, і особливо – донесенням до кожного правила корпоративної політики. Через деякий час у компанії було створено цілий департамент, відповідальний за навчання, проведення тренінгів та атестацію співробітників. Найбільш активні працівники підключилися до процесу формування корпоративної культури. Наприклад, бармен, хоч це й не входило до його прямих обов'язків, міг допомогти відрегулювати кавоварку колезі з іншої кав'ярні. Серед персоналу закладів стали проводитися змагання – за показниками середнього чека, з продажу сезонного продукту – переможцям на загальних зборах вручали подарунки та премії. "Створювальна конкуренція" була створена і між кав'ярнями. Колективи найкращих за підсумками місяця закладів нагороджувалися походом в аквапарк чи дискотеку.Владислав Дудаков:«Поступово персонал побачив, що ми не злі дядьки, які з'явилися, щоб усіх звільнити, і що цілі, які ми переслідуємо, – це покращення якості роботи закладів, підвищення прибутку та стабільний розвиток компанії».
«Схоже, що в даному випадку при впровадженні нових стандартів виявилося не враховано "громадську" думку, - говорить президент групи компаній "Міжнародний інститут менеджменту". - Компанія, звичайно, вправі самостійно визначати свою стратегію і Тактику, проте що стосується корпоративної політики, то тут просто необхідно максимально з'ясувати і врахувати думки співробітників. Дуже важливо, щоб вони брали участь у створенні нових норм, інакше ці норми будуть для нихчужими. І тоді плинність, наприклад, у порівнянні з саботажем, – ще не найгірший варіант розвитку подій».
На думку PR-директора «Ростик Груп»Валерії Силиної,через процес впровадження стандартів проходить будь-яка компанія, яка керує мережею. «Те, що "Кава Хауз" зазнав труднощів, цілком зрозуміло, – вважає пані Силіна. – Це хворобливий процес, проте бізнес не може стояти на місці. Можливо, у цьому випадку кадрові втрати були пов'язані з недостатньо добре організованим внутрішнім PR та слабкою мотивацією персоналу».
На сьогоднішній день «Кава Хауз» – найбільша на українському ринку мережа кав'ярень, що працюють у Москві, Підмосков'ї, Києві, Казані та Санкт-Петербурзі. Найближчий конкурент за кількістю точок – пітерська «Ідеальна чашка» із 11 закладами. У порівнянні з 2002 роком «Кава Хауз» виріс майже вдвічі: до кінця цього року до працюючих 30 кав'ярень додадуться ще чотири або п'ять крапок. Такий бурхливий розвиток компанії, що за темпами навіть випереджає плани, на думку Дудакова, значною мірою пояснюється тим, що при впровадженні нових технологій керівництву компанії вдалося відійти від директивного стилю управління і зрештою заручитися підтримкою персоналу. "Тільки налагодивши відносини всередині компанії, ми могли отримати фундамент для складання коректних бізнес-планів", - говорить Дудаков.
З кризового періоду компанія винесла добрий урок: змінюючи ситуацію, не варто робити різких рухів. Наразі коригування положень корпоративної політики, що стосується навіть системи оплати праці, проводиться кожні півроку. Владислав Дудаков: «Але до цього ми щоразу ґрунтовно готуємо ґрунт для нововведень – пояснюючи їхню суть, даємо персоналу час осмислити їхню необхідність, поставити всі можливі питання. Завдякитакій практиці керівництво отримує можливість щось передбачити та заздалегідь підкоригувати. Усередині компанія стала більш відкритою, і це також великий плюс».