З чого починається стратегія Маркетинг та реклама
З чого розпочинається стратегія?
Як не проігнорувати жодного з етапів розробки стратегії? З чого розпочати цей процес? Що врахувати насамперед? Прочитайте статтю Святослава Бірюліна, щоб переконатися, що ваша компанія знаходиться на правильному шляху.
Ключові складові стратегії відомі всім: місія, цінності, бачення, дерево цілей і так далі. І коли перед менеджерами ставиться завдання розробки стратегії, вони зазвичай енергійно починають прямо з бачення (багато, до речі, їм і закінчують) і SWOT-аналізу. Але насправді розпочинати стратегічну роботу треба не з бачення і навіть не з місії. Починати треба із ринку. Ще точніше – з існуючих клієнтів та стосунків із ними. Найчастіше збором цієї інформації нехтують, вважаючи це само собою зрозумілим, а дарма.
Я не раз бачив, як намагаються розробити плани на майбутнє компанії, які не до кінця уявляють собі, з ким вони працюють у теперішньому. Деякі хоча б сегментують своїх клієнтів за видами діяльності (дилер, оптовик, роздріб), але мало хто поділяє їх усередині сегментів на підсегменти – за розмірами, географією, спеціалізацією тощо. А це необхідно, тому що для кожного із сегментів необхідно відповісти на запитання – чому ці клієнти зараз купують товар саме у нас? Що їх приваблює? Що відштовхує? І це завдання набагато складніше, ніж здається на перший погляд.
По-перше, в жодному разі не можна покладатися в цьому питанні на власну думку. Якось я працював із мережею пивних пабів, керівництву яких здавалося, що до них ходять одні мужики. Як з'ясувалося, лише 40% їхніх відвідувачів були чоловічої статі.
По-друге, якщо дилерів та оптових клієнтів можна опитати простим анкетуванням, то з роздрібними покупцями, якщотакі є, дедалі складніше. Для таких цілей існують дослідження, коштують вони дешевше, ніж прийнято рахувати, і користі від них більше, ніж здається.
Керівництво регіональної мережі кіосків швидкого харчування було впевнене, що споживачі оцінять продукти без додавання консервантів і навіть закупило необхідне обладнання. Але спеціальне опитування у місцях продажу показало, що споживачі не вірять у фаст-фуд без консервантів, і навіть вважатимуть таку пропозицію обманом.
Відповівши на запитання: хто наш клієнт, і чому?, бізнес може перейти до наступного питання, запропонованого Пітером Друкером: хто наш не-клієнт і чому?. Чи є навколо нас клієнти, яким нічого не заважає купувати наш продукт, але вони цього не роблять? Скільки їх? Чому вони не купують у нас? І це не просто стандартний конкурентний аналіз, це, зокрема, дослідження моделей споживання. Умоглядно таке завдання теж не вирішиш, без досліджень ринку не обійтись.
І тільки зібравши воєдино все вищезгадане, ми отримаємо повну картину нашого ринку, як він є зараз, тобто станемо на точку старту стратегічної роботи.
1) Ми зрозуміємо, хто наш покупець (а в ідеалі ми ще зуміємо вивчити кінцевого споживача нашої продукції окремо від каналу збуту, тобто дилера чи дистриб'ютора) та чому.
2) Ми зрозуміємо, хто міг би стати нашим покупцем. Це стане в нагоді нам у майбутньому, щоб вирішити – чи йти на нові ринки, чи спробувати перетворити наших не-клієнтів на клієнтів.
3) Ми дізнаємося свою частку ринку, що теж надзвичайно важливо, бо стратегії лідера ринку, середняку та аутсайдера принципово відрізняються. Іншими словами, ми знатимемо: хто ми і де ми.
Але це означає, що у цьому вивчення ринку закінчується. На наступному етапі,час принципового вибору напряму стратегічного розвитку, наші маркетологи повинні показати нам, куди рушить ринок у майбутньому, як зміниться модель споживання, і які сприятливі можливості при цьому відкриються. Коли Друкер у книзі «Ефективне управління підприємством» писав, що успіх у бізнесі досягається через реалізацію сприятливих можливостей, він мав на увазі саме це.
Маркетологи дадуть нам набір можливостей, а менеджери зроблять правильний вибір – з урахуванням ресурсних обмежень та слабких сторін. Ось тут і стануть у нагоді модель п'яти сил Портера, SWOT-аналіз і PEST-аналіз. Ось у цей момент і народиться стратегічне бачення. Саме на цей момент, але не раніше.
Ігнорування цих етапів розробки стратегії дорого коштує бізнесу. Наприклад, одній регіональній компанії набридли капризи дилерів та вічна торгівля за кожен відсоток знижки, і вона вирішила рушити у бік високої маржі, продаючи свою продукцію безпосередньо кінцевим споживачам, в обхід дилерів через інтернет-сайт. І навіть поставила собі за мету за рік довести такі продажі до 15% від виручки, виділивши для цього необхідні ресурси - програмістів, дизайнерів і т.д.
Я свідомо замовчу про те, що як тільки будь-яка компанія намагається робити щось в обхід дилерів, її відносини з ними стрімко псуються. Компанія ще не наростила м'язову масу у прямих продажах, а дилери вже мстять, переносячи у продажу пріоритети на продукцію конкурентів. Мовчу, бо не це виявилося головною проблемою.
Головною проблемою виявився той факт, що споживач, в принципі, не готовий купувати таку продукцію в інтернеті. Точніше, він готовий використовувати інтернет як первинний засіб збору інформації, але для остаточного рішення йому потрібно прийти в шоу-рум, де вінможе помацати та побачити продукцію, щоб особисто переконатися у її надійності.
Є продукти, які через мережу не продаються або продаються погано, і компанія випускала саме один із них. Виявилося це внаслідок простого анкетування потенційних покупців у місцях продажу. Яка ціна стратегії, що базується на такій помилковій передумові?
Інший приклад. Регіональний дистриб'ютор будматеріалів, у портфелі якого кілька серйозних ексклюзивних
контрактів, велика та успішна, за мірками регіону, компанія. У пошуках шляхів зростання власники вирішили розпочати регіональну експансію та рушити до сусідніх регіонів. Але простий аналіз кількісної дистрибуції показав, що у домашньому регіоні присутність продуктів компанії у роздробі, зокрема ексклюзивних, рідко перевищувала 15%. Це означало, що компанія мала колосальний нереалізований потенціал зростання домашньому регіоні. За розрахунками маркетологів підвищення рівня дистрибуції до 20% дало б відмінний приріст виручки та прибутку «вдома», без прийняття на собі всіх ризиків, які неминуче тягне за собою регіональна експансія.
Інструментарій стратегічного менеджменту схожий на бурове обладнання, за допомогою якого можна видобути воду. Але перш, ніж починати бурити, спочатку потрібно провести розвідку і знайти цю воду. А ще краще спочатку перевірити, чи нема нерозвіданих запасів води там, де ви вже бурите. Або зовсім неподалік.