Змінити ставлення співробітників до роботи утопія або реальність, Статті iTeam

Від того, наскільки ефективною є праця працівників, залежить успіх діяльності будь-якої організації. Тому добре освічені керівники чи HR-фахівці акцентують свою увагу на нематеріальній мотивації та привнесенні змін саме у цю сферу.

При опорі керівників зовнішні форми мотивації який завжди враховуються психологічні особливості зовнішньої престижної мотивації у формуванні стійкої внутрішньої мотивації. Навіть якщо керівник виділив основні критерії актуальні для розвитку компанії, сам дотримується цих критеріїв і вимагає їхньої відповідності від своїх співробітників, то для самих працівників залишається проблема оцінки себе та своїх колег за цими критеріями. Тобто, тут вже єсуб'єктивністьв оціночних судженняхсамих співробітників.

Матричний моніторинг розробили І.В. Шабельникова як метод удосконалення системи роботи компанії.

Застосовуємо теорію практично

Цей моніторинг був застосований у великій оптовій компанії (кількість співробітників – понад 300 осіб, є 6 філій по Україні).

Робота у компанії проводилася у кілька етапів.

1 етап. Діагностика проблемних місць.Її реалізували у вигляді анонімного анкетування, метою якого було дізнатися думку співробітників, сформувати цілісну картину уявлень про взаємини між співробітниками та керівництвом, про ставлення працівників до корпоративної культури компанії.

У запропонованій анкеті було поставлено 37 питань (див. Таблицю 4. Дані анкетування представлені у графі «До моніторингу»).

За результатами анкетування виявились такі проблеми:

низька мотивація працівників на активнуроботу та виконання своїх посадових інструкцій,
проблеми взаємовідносин усередині колективу (негативна комунікація співробітників усередині колективу),
незадоволеність керівників компанії мотивованістю співробітників отримання додаткової інформації у процесі роботи, комунікацією всередині колективу.

2 етап. Вибір оціночних критериев.Виявивши і проаналізувавши проблемні ситуації, керівництву компанії було запропоновано взяти безпосередню участь у розробці критеріїв, які б служити еталоном розвитку компанії та міжособистісного відносини співробітників. Важливою установкою у виборі оціночних критеріїв служила спрямованість керівництва створення образа ідеального співробітника з тими якостями і навичками, які були актуальні на даний момент. Із запропонованого списку керівники вибрали критерії, подані у таблиці 1.

Таблиця 1. Оціночні критерії

Підтримуючий / вміючий працювати у команді