Золотий ключик до підлеглих

Чому при скороченні бюджетів та штатів одні співробітники обурюються, а інші поводяться тихо? Відповіді підкаже DISC - модель особистісних відмінностейВільяма Марстона, вона допоможе підібрати ключик до кожного співробітника.

Історія та цілі створення DISC

Існує чимало типологій індивідуальних відмінностей, наприклад, одне з найбільш популярних серед психологів типологій – типологія Майерса-Бригса. В основному дані типології були розроблені психологами різних напрямків. На основі було створено багато тестів, використовуючи які, можна зрозуміти якого типу належить досліджуваний людина. Часто ці тести можуть використовувати лише професіонали зі спеціальною освітою. І вони рідко використовуються бізнес-структурами, керівниками, менеджерами, співробітниками, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Але одна з цих методик була створена людиною з практичним досвідом спеціально для бізнесу. Це типологія DISC. «Знаємо, чули. Це такі тести», – скажете ви. Ми відразу хотіли б розвести ті діагностичні інструменти, які були створені через 20-40 років на основі моделі DISC, і власне модель Вільяма Марстона. До речі, тестування та діагностичні інструменти досить поширені в українському кадровому консалтингу. Але сьогодні йтиметься не про тести, а про їхнє першоджерело – модель Марстона, і про те, як вона може допомогти в роботі з персоналом в умовах кризи.

Що таке модель індивідуальних відмінностей DISC Вільяма Марстона?

Модель Марстона ґрунтується на описі спостережуваної поведінки (тобто, як людина діє) і містить два дуже корисні інструменти:

експрес-діагностику людини протягом перших 10-20 хвилин спілкування.
пояснення базових мотиваторів даної людини і, отже, її преференцій, симпатій та антипатій, шаблонів поведінки.

Марстон вибрав 2 критерії, на основі яких він побудував свою модель:

як людина сприймає світ, у якому діє (як сприятливий чи ворожий);
як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).

Якщо уявити ці критерії як осей, то за її перетині виходить 4 базових типу:

Домінування (Dominance)

швидкі у діях та рішеннях;
нетерплячі, наполегливі та невтомні;
відкрито говорять те, що думають;
готові ризикувати;
змагальні, люблять виклик та вміють його приймати.

Вплив (Influence)

відкрито висловлюють свої почуття та емоції, притягують до себе емоції інших людей;
мають високий творчий потенціал і нестандартне мислення;
балакучі, привабливі, мають підвищену харизму;
легко довіряють людям, дуже дружелюбні, легко заводять друзів;
неуважні до деталей, імпульсивні, мало пунктуальні.

Стійність (Steadiness)

вміють уважно слухати та чути співрозмовника;
уразливі – тонко відчувають фальші та обман;
люблять спокій, планомірність та методичність;
відстоюють сформований порядок речей;
у команді намагатимуться зберегти гармонію відносин;
співчують і співпереживають, намагатимуться допомогти.

Постійність (Compliance)

емоційно закриті;
демонструють зібраність тависоку самоорганізованість;
наперед ретельно готуються, люблять системний підхід;
аналізують, зважують, планують, передбачають;
думають про погане і готуються до цього;
готові поступитися, щоб уникнути прямого конфлікту.

Деяке спрощене уявлення про ці типи поведінки можна одержати через таке порівняння. Уявіть собі чотирьох капітанів футбольних команд:

Перший. Для цього капітана важлива перемога за будь-яку ціну, люди – лише інструменти досягнення цієї перемоги; це швидкий, енергійний, вольовий капітан.

Другий. Цей капітан заражає команду особистим прикладом та ентузіазмом, для нього важливо забити ключовий гол у матчі та забити його красиво.

Третій. Для цього капітана важливо згуртувати справжню дружну команду, яка боротиметься за спільну перемогу.

Четвертий. Для цього капітана не такі важливі його особисті досягнення, важливо, щоб робота була максимально ефективною, щоб вони перемогли, дотримуючись його чіткого плану досягнення перемоги.

Поведінка базових типів особистості поDISC в умовах кризи та рекомендації щодо роботи з ними

Як же ці чотири капітана поводитимуться в умовах кризи?

Перший,D

Бюджети скорочуються, зарплати зменшуються. «До чого ці ідіоти довели компанію, країну!»- думає D. Його природна реакція - агресія, напад, звинувачення, активна боротьба за місце під сонцем, що йде. І не обов'язково лише для себе. D може щиро бажати блага всім людям, як, наприклад, Володимир Ілліч Ленін. Просто в нього такі способи досягнення загального блага. Отже, перший, кого ви почуєте та побачите, розпочавши антикризові заходи у своїй компанії чи підрозділі, буде D. Він будеголосно обурюватися, наполягати на власному антикризовому плані, робити дії, які не узгоджені з керівництвом. Як його приборкати?

Показати свою впевненість та силу. D шанує силу. Якщо ви переконаєте його, що у вас все під контролем, ви володієте ситуацією, ви знаєте, що треба робити, то він стане вашим активним союзником в антикризових заходах, тягатиме вам каштани з вогню.
Жорстко контролювати всі дії D, поки ви не переконаєтеся, що він перестав панікувати. Інакше може наламати багато дров.
Дати D відповідальне і складне завдання, яке займе розум і час, каналізує в корисне русло його невгамовну енергію.
У роздратованому та демотивованому колективі D – ґнот у пороховій бочці. Через свої природні особливості він може довести до кипіння навіть дуже спокійну людину, навіть не бажаючи того. У кризовій ситуації він стає мимовільним провокатором конфліктів. Їм треба займатися насамперед, намагаючись перетягнути його до своїх союзників, або, якщо це неможливо, зводячи до мінімуму його спілкування з колективом.

Другий,I

«Зірка в шоці» – це про I. Ви, напевно, помітили, що підлеглі зазвичай дізнаються про всі новини компанії або одночасно, або раніше за своїх начальників. Кістяк бездротового телеграфу складають I. Вони розносять новини по компанії, іноді прикрашаючи їх. В умовах кризи прикрашання переростає в панікерство. На жаль, природна реакція на стрес у I – нав'язливість, тому чутки будуть поширюватися швидше та спотворенішими, ніж зазвичай. Що робити з його бурхливою емоційною енергією?

Поговорити. I вимагає уваги, співчуття, розуміння, довгої душевної розмови. Не обов'язково говорити про кризу та шляхивиходу з нього, поговоріть краще про самого I.
Не забувайте, що найчастіше є неформальним лідером колективу. Перетягнувши його на свій бік, ви отримаєте потужний інструмент контролю загального настрою колективу. Зробити I своїм союзником можна, підкреслюючи його важливість і значущість у компанії, виявляючи щодо нього особливу увагу.
I – загальні улюбленці. Використовуйте їх для налагодження відносин, що похитнулися, як усередині, так і поза компанією, з партнерами по бізнесу, постачальниками, податковою інспекцією.

Третій,S

І ось ми дісталися тих самих «тихонь», мовчання яких чудово описане Пушкіним у трагедії «Борис Годунов» словами «народ мовчить». Це те руйнівне мовчання, якого треба побоюватися. D та I відкрито розкажуть вам, що вони відчувають і чого вони хочуть. Принаймні ви знатимете, з чим працювати. S на всі запитання буде тихо кивати головою, вдавати, що щось робить, а, може, й справді щось робитиме. Хто його розбере, цього S! Тихий, виконавчий, обов'язковий, але страшенно уразливий. У стресі йому властива угода, яку не слід плутати зі згодою. З якого боку до нього підійти?

Найнебезпечніше те, що на S у керівників та кадровиків зазвичай просто не залишається часу. Під час кризи обсяг роботи керівника багаторазово збільшується, та тут ще ці активні D та I, яким треба приділяти увагу. А S сидить тихо, нікуди не лізе. Видимість оманлива. Знайти час для S!
S необхідна спокійна докладна розмова, пояснення того, що відбувається, докладний опис наступних кроків і планів керівництва. Поясніть S, що ви від нього очікуєте, які дії йому слід зробити і в якій послідовності.
S – ідеальні слухачі, їм багато хто відкриває душу. Вони знають про співробітників і про компанію набагато більше, ніж будь-хто інший. Скористайтеся їхніми знаннями.

Четвертий, С

Він знав, що так і буде. І готувався до цього. Це – та єдина людина в колективі, якої криза не застала зненацька. Він мав і є детальний план виходу з кризи як особисто для себе, так і в цілому для компанії. Щоправда, не рветься поділитися їм із начальством. Тому що стрес змушує С, і так від природи замкнутого, дедалі глибше замикатися у собі. Він вибудовує потужну барикаду, переходить повністю на письмове спілкування, намагається якомога взагалі не з'являтися в офісі. Як до нього достукатися?

По-перше, тут керівників чекає та ж небезпека, що й S – небезпека упустити С, не знайти для нього час. Тут вона ще більша, бо С треба ще й довго вмовляти поспілкуватися. До нього не можна просто підійти без попередження і, сівши на край столу, викликати його на відвертість. Доведеться призначати зустріч, шукати затишне тихе місце для розмови.
Втім, спілкуватися з С можна і електронною поштою. Можливо, йому це буде навіть комфортніше.
Спілкування варто будувати довкола планів виходу з кризи. С – ваш незамінний помічник у роботі з цифрами та фактами. У той же час, людина, яка погано володіє цифрами і фактами, відразу втрачає її довіру, не сприймається як гідний начальник. Підготуйтеся до розмови з С, щоб не втратити його розташування.