1.2. Аналіз процесного підходу управління економічними системами.
Мал. 1.2. Концептуальна схема бізнес-процесу Вищий керівник надає менеджеру бізнес-процесу необхідні повноваження і дає йому вказівки для ефективного виконання даного процесу в ім'я якої-небудь однієї або декількох стратегічних цілей організації. Менеджер процесу використовує кадри, матеріали, інформацію для забезпечення технології виконання бізнес-процесу необхідними ресурсами. Він керує процесом і координує хід його виконання щодо термінів і вироблених ним результатів. У ході використання технології менеджер оцінює ефективність бізнес-процесу через значення заданих ним показників - кількісних та якісних параметрів, що характеризують бізнес-процес та його результат, а також взаємовідносини між досягнутим результатом та використаними ресурсами. Крім того, менеджер процесу отримує інформацію від споживача про ступінь його задоволеності. Оскільки процеси так чи інакше є потоками роботи, у них є свої межі (контрольні точки) - початок і кінець. Для будь-якого окремо взятого бізнес-процесу вони встановлені початковими або первинними входами, з яких він починається. Ці входи відкриваються первинними постачальниками процесу. Так, первинним входом у процесі збуту можливо отримання відділом продажів підтверджених замовлень. Після початку бізнес-процесу у нього може з'явитися значна кількість вторинних входів. Наприклад, управлінська інформація може знадобитися різних стадіях. Бізнес-процес закінчується виходом, що видає результат первинним споживачам процесу. Первинним виходом процесузбуту можливо пред'явлення чеків у банку до оплати. За аналогією з вторинними входами, існують і вторинні виходи. Вони виходять як побічні продукти процесу і є його головною метою. Вторинні виходи зазвичай ініціюють інші процеси. Залежно від ставлення споживача до організації, розрізняють основні та допоміжні бізнес-процеси [67, 68]. Основні бізнес-процеси пов'язані з поточною діяльністю компанії; вони створюють цінність шляхом використання будь-яких ресурсів, крізь них проходить основний продукт, які результати отримують зовнішні споживачі (тобто. клієнти). Допоміжні бізнес-процеси безпосередньо не стосуються основного продукту, додають йому цінність, а вартість; їх результати отримують внутрішні споживачі (основні бізнес-процеси). управління бізнес-процесами. p align="justify"> Процесна організація діяльності формує командну структуру для максимально ефективного виконання бізнес-процесів, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей компанії. Переваги командного купа описав професор Б.З. Мільнер у дослідженні «Теорія організацій»: «Команда має спільну мету. У цьому основним показником успіху стає збільшення запасу товару чи зростання прибутку, а задоволення запитів споживачів. Принципове значення має те, що система оплати праці встановлюється за результатами діяльності всієї групи, а не тільки за індивідуальні досягнення »[56, С. 214]. Все це не заперечує поділу організації за функціональною ознакою; адже орієнтація лише на процесну структуру призвела б до «розмивання» колективу фахівців із окремих команд бізнес-процесів і, як наслідок, до збільшення штату. Незважаючи на те щопри процесному підході управління спрямоване, передусім, горизонтальними зв'язками, це зовсім отже, що у таких організаційних структурах принцип ієрархічності себе зжив. Звідси зрозуміло, що процесно-орієнтоване керування не протиставляється функціонально-орієнтованому, а доповнює його. її гнучкості та адаптивності до постійних змін довкілля; до колективної роботи, спрямованої на кінцевий результат діяльності всієї організації; прозорість взаємодії підрозділів та співробітників, зведення до мінімуму протиріч та конфліктів між підрозділами; зниження накладних витрат на забезпечення взаємодії підрозділів, скорочення інформаційних розривів; підвищення ефективності координації діяльності підрозділів організації (включаючи процедури контролю) та загальної керованості в цілому; підвищення ефективності використання інформаційних систем, в т.ч. можливість комплексної автоматизації виробництва та управління; ліквідація надлишкових та економічно недоцільних функцій; забезпечує ефективну побудову системи управлінняорганізацією та дозволяє їй швидко реагувати на зміни ринку. Кожен підрозділ і кожен співробітник при цьому відчуває свою роль у створенні кінцевого продукту, що дозволяє контролювати і підвищувати якість роботи. Крім того, процесно-ориснтований підхід до управління передбачає постійну оцінку співвідношення "вхід - вихід", або "ресурси - результат", для кожного процесу, що функціонує в компанії. Отже, з економічних позицій застосування процесного підходу сприяє поліпшенню техніко-економічних показників, у тому числі й фінансових результатів діяльності господарюючого суб'єкта. них кордонів. Виділення бізнес-процесу має закінчуватися визначенням для нього постачальників і споживачів, що дозволить віднести його до групи основних або допоміжних бізнес-процесів. не в останню чергу тому, що це допомагає глибшому розумінню їхньої ситуації, коли її описують за допомогою процесів.
Мал. 1.3. Механізм управління процесом Система складається з чотирьох елементів: виходу основного процесу (1), пристрою, що сприймає (2), оцінює вихід і передає інформацію по каналу зворотного зв'язку (3) в блок управління (X), що порівнює фактичний та очікуваний вихід. Білі відхилення занадто великі, механізм, що впливає (4) повинен змінити той чи інший елемент організаційної системи. Властивість саморегулювання полягає в тому, що система продовжує діяти доти, доки різниця між стандартним іфактичним виходами не стане мінімальною. Іншими словами, проблеми організації надходять у блок управління доти, доки не встановлюється задовільний рівень стабілізації процесу, що забезпечує нормальний хід виробництва. середньої ланки), мають у своєму розпорядженні всі необхідні управління ресурси (матеріальні, інформаційні, трудові та інших.). Таким чином, менеджер управляє процесом, а також несе відповідальність за його результати та ефективність. Роль менеджера бізнес-процесу, на відміну керівника структурного підрозділи, у тому, щоб забезпечити ефективність всього процесу, а чи не окремих його частин [68]. Призначення менеджерів процесів - прерогатива вищого керівництва організації. При підборі важливо не тільки враховувати професійні навички, але також дотримуватись принципу поєднання в одній особі функцій формального та неформального лідера. Менеджер процесу відповідає за роботу з поліпшення виконання бізнес-процесу, його адаптованість до постійних змін зовнішнього та внутрішнього середовища. Заходи щодо вдосконалення великих процесів часто викликають необхідність розбити їх на субпроцеси, якими легше керувати, та призначити відповідальних за ці субпроцеси, що підпорядковуються власнику бізнес-процесу. Потрібно чітко розуміти, що ідея керівництва процесом не підміняє існуючу організаційну структуру, вона працює за принципом матричної структури. Субпроцеси необов'язково виділяються відповідно до обов'язків того чи іншого підрозділу: швидше за все, вони за своєю природою теж будуть багатофункціональними. Водночас у багатьох великих організаціях існуютьбізнес-процеси, у яких задіяні кілька підрозділів. Вони мають значення у діяльності господарюючого суб'єкта, т.к. мають яскраво виражений міжфункціональний характер [81, С. 140-141]. Такі процеси, які є сукупністю різних видів діяльності, що виконуються різними структурними підрозділами, називають наскрізними бізнес-процесами (рис. 1.4). При цьому частина процесу, що повністю виконується в тому чи іншому підрозділі, може бути розглянута як окремий процес (субпроцес) зі своїми входами та виходами.
Мал. 1.4. Наскрізний бізнес-процес Менеджер наскрізного процесу наділений повноваженнями розподілу ресурсів, але не має можливості безпосередньо втручатися в процес; він виконує виключно інформаційну функцію (установка контрольних точок, знімання інформації та передача до вищих органів для прийняття рішень тощо). Наскрізні бізнес-процеси дозволяють створити чіткий механізм організації та управління пов'язаними процесами поставок, логістики, виробництва та збуту продукції. Звертається особливу увагу на опрацювання механізмів взаємодії між структурними підрозділами організації та із зовнішнім середовищем (клієнтами, партнерами, постачальниками, власниками тощо.). :2000 і має безліч позитивних прикладів застосування у найбільших світових компаніях, його впровадження та використання в Україні пов'язане з серйозними труднощами, зумовленими низкою причин. По-перше, в епоху державного планування був поширений функціонально-орієнтований підхід, заснований на так званій