1815 Як керувати персоналом у кризу
Як керувати персоналом у кризу?
Кадри вирішують усі.
Кадровику необхідне чуйне вухо,
добре серце і шкура, як у носорога.
Прісцілла Госс, віце-президент
Американська асоціація менеджерів.
Управляти персоналом завжди непросто, а криза ще складніше. Поговоримо про такеуправління персоналом в умовах кризи, маючи на увазі той малий і багатостраждальний бізнес, допомагати якому протягом усіх перебудовних років обіцяли всі гілки української влади.
Повертаючись у відкрите море приватного бізнесу, ви потрапляєте на позицію капітана корабля, що набирає команду матросів перед виходом на далекий рейс.
Чи довезете ви дорогоцінний вантаж до порту призначення в цілості і безпеці, або він потоне дорогою, залежить не тільки від штурмана, а й від вахтових матросів, кочегарів, дозорців і навіть юнг.
Саме їм вам доведеться довірити все нажите непосильною працею, як казав громадянин Шпак.
Таке управління персоналом у кризу - величезний ризик і неабияке випробування для нервів.
Тому вам належить стати психологом, фізіономістом та досвідченим менеджером з кадрів в одній особі. Навіть якщо ваш штат зовсім невеликий – від 3 до 5 осіб.
Тому спочатку, поки у вас немає кваліфікованого менеджера з кадрів і продуманої системи тестування, покладайтеся на внутрішнє чуття і випробувальний термін. А потім пильно спостерігайте за піддослідними.
Найчастіше підприємці-початківці роблять одну серйозну помилку - беруть на роботу своїх друзів, дітей і родичів друзів, або, ще гірше, власних дітей і родичів.
Як ви будетекерувати таким персоналом у кризу сказатискладно.
Але чинити таким чином, тобто створювати суто сімейно-родинні підряди – значить, свідомо погоджуватися з тим, що ваша команда, ваша “надійна оплот” розраховуватиме на особливе ставлення до себе, працюватиме впівсили і маніпулюватиме добрим до себе ставленням.
А вам незручно вичитуватиме їх за такий підхід – не рвати ж дружні чи родинні зв'язки?
1. Ніколи не беріть себе на роботу своїх друзів. Я тричі припустився такої помилки, і довелося звільнити всіх трьох. Більше ми не дружимо.
2. Ніколи не беріть себе на роботу дітей своїх клієнтів. Якщо доведеться з ними розлучитися, ви попрощаєтесь і з клієнтом.
3. Ніколи не беріть себе на роботу власних дітей та дітей ваших партнерів.
Весь ваш невеликий штат ділите на дві групи – тих, хто спілкується з публікою, та тих, хто з нею не спілкується. Умовно кажучи, це "продавець" та "менеджер".
Чи захоче клієнт користуватися вашими послугами, залежить саме від них.
Покупець, якого обхамили або з лінню обслужили в магазині, надалі намагатиметься цей магазин ігнорувати.
Це нормально у ситуації становлення.
Але в цій ситуації необхідності максимально ефективно керувати персоналом у кризу виключно важливими є особисті якості цих осіб.
Проблема в тому, що розум і чесність у наш час не бажають уживатися в одній особі.
Найчастіше життя ставить підприємця-початківця в ситуацію вибору: або - або.
Або твоя права рука, твій умовний заступник буде розумний,
практичний, з гарною діловою хваткою, але при цьому хитрий і схильний перетягувати ковдру на себе.
Або він буде простакуватий, нехитрий, і, можливо, злегка тугодум - загалом, зірок з неба не тягає, але зате найого чесність, старанність і відданість ви цілком зможете покластися.
Майте на увазі: бізнесмени з великим досвідом комерційної роботи у ситуації вибору, не замислюючись, вибирають чесного співробітника!
Що стосується наявності-відсутності досвіду роботи, то у вашій ситуації, на перших етапах розкручування бізнесу я рекомендую той самий принцип: брак досвіду у співробітників викуповують особисті якості – порядність, працьовитість, старанність.
Шукайте людей з такими особистими якостями – це найефективніша відповідь на питання -яккерувати персоналом у кризу.
Якщо до навантаження додаються живі, активні мізки – вважайте, що вам дуже пощастило.
Будь-які ділові навички, тим більше за умов кризи – річ наживна.
Ось ви й допоможете своїм співробітникам їх нажити, використовуючи весь ресурс своєї практичної освіти, здобутої на службі у дядька.
Що ж до психологічних відносин у колективі, їх принцип один.
Не втомлюйтеся вселяти своїм співробітникам ази корпоративної політики: всі ми в одному човні, все робимо одну справу, ця справа з часом має розвинутися у Велику справу, яка приносить Великі Гроші – нам її розвивати. Всім разом!
У кожного співробітника є ресурс для просування ієрархічними сходами: продавець може стати менеджером з управління персоналом або з кадрів, бухгалтер - головним бухгалтером, навіть у водія є шанс стати менеджером з постачання, і т.д.
Невпинно вселяйте своєму маленькому, але чесному штату, що кожен попереду – великий кар'єрний ресурс! Це теж буде чудовим способом відповіді на питання - як керувати персоналом у кризу.
Нехай намагаються, навчаються, поповнюють знання, читають розумні книги (у вільний від роботи час, зрозуміло).
Зрештою, самі ділитесь з ними гарною літературою з бізнесу та особистісного зростання.
Не бійтеся, що, вправивши собі мозок, ваші співробітники вас покинуть.
Не покинуть, якщо ви зумієте згуртувати їх довкола ідеї розвитку своєї справи, якщо ви самі будете щиро йому віддані і зумієте заразити цим решту.
Якщо ви хочете ефективнокерувати персоналом у кризу, формуйте культуру відносин усередині колективу, вводьте якісь традиції, систему заохочень за цінні ідеї та корисні ініціативи.
Пам'ятайте: сліпа покора підлеглих босу - ознака занепаду бізнесу.
Працівники повинні бути тямущими, мати певну свободу голосу та ініціатив.
Їхній стиль керівництва – жорсткий волюнтаризм і прагнення за будь-яку ціну “підім'яти під себе” колектив.
У певних колах така поведінка характеризується терміном "букувати".
Не бікуйте – це неестетично, вказує на вашу недосвідченість та безкультурність, і, що особливо небезпечно, озлоблює колектив та пригнічує у ньому корисні ініціативи.
Авторитету ж вам такий стиль якраз не принесе, але якщо ви будете так управляти персоналом у кризу, вас будуть боятися і при першій можливості від вас піде більшість.
Ось показовий приклад: один живий і тямущий хлопчик для доручень, який працював у бакалійній лавці, взяв і спорудив на прилавку подібність внутрішньої вітрини з консервних банок.
Замість того, щоб, дотримуючись загальної лавкової моди, складати консерви в піраміди, він збудував із них справжню фортецю, а зверху поставив прапорець.
Вийшло хвацько та оригінально. Відразу впадало у вічі. Покупці посміхалися, хлопчик радів.
Увечері прийшов господар лавки, дивився на фортецю, зібрав лоб у гармошку, і розпалюванням.Тича в споруду, суворо запитав: “Тебе хто просив це робити? Розбери та зроби, як годиться!”
На яких мозкових шаблонах побудовано таку реакцію?
а) “нічого тут розводити самодіяльність!”
б) "не я це придумав, значить, це погано!"
в) "треба, щоб усе було як у людей!"
г) "і взагалі - стояти, боятися, я тут головний!"
Чи треба додавати, що бізнес цього крамаря і досі дріб'язок непоказний і не має жодних перспектив розвитку?
Тож заохочуйте будь-яку корисну ініціативу, якщо вона спрямована на покращення вашого підприємства.
Навіть якщо ви не вважаєте за можливе впровадити у себе запропоноване нововведення – стимулюйте саму спробу зробити внесок.
Хваліть підлеглих. Дякуйте їм. Це теж входить у стратегію ефективного управління персоналу в кризу.
А потім чітко пояснюйте, чого не вистачає їхній ідеї, і як її треба повернути, щоб перетворити на робочу.
Наукова статистика середньої продуктивності праці така:
- 15% працівників повністю віддають себе роботі;
- 35% працюють у ѕ сил;
- 40% - у половину своїх можливостей;
- решта не виконують і половини тієї роботи, яку повинні виконувати.
Приблизно так – і в колективах, і загалом суспільстві.
Тому спирайтеся на ініціативність, стимулюйте зацікавленість (кар'єрну та матеріальну), і, зрозуміло, будьте непохитно вимогливі з тими, хто працює з лінню і при нагоді ухиляється від обов'язків.
Бо наш національний девіз, помножений на кризову ситуацію в країні, є таким: “якщо можна не робити, то навіщо робити?”.
Поставте справу так, що не робити не можна було.