4. Культивування корпоративного духу фірми
«Довічне» наймання працівників, оплата праці та посадове просування персоналу за старшинством, нарешті, культивування психології малої групи — усе це складові компоненти японського менеджменту. Цементуючою силою цих компонентів є корпоративний дух фірми.
Дослідники управління підприємствами в Японії позначають його різними термінами - лояльність, прихильність, ідентифікація і т. д. Е. Вогель, наприклад, підкреслює: «Крім економічних стимуляторів трудової активності керівники японських фірм докладають багато зусиль для того, щоб ідентифікувати працівника з фірмою» [ 274, с. 146]. По суті, Вогель пише про виховання у працівників почуття прихильності до організації. Відомий радянський дослідник В. Н. Хлинов говорить у цьому випадку про виховання у працівників «духу відданості підприємству» [175, с.109]. У принципі у всіх цих випадках йдеться про феномен, який простежується в поведінці людей, що поділяють ідеали організації та переживають почуття приналежності до неї. Цей феномен, який отримав назву «корпоративний дух», введений у науковий обіг на початку ХІХ ст. К. Клаузевіцем.
Клаузевіц назвав «корпоративний дух» засобом, який створює бойовий дух армії, її військову доблесть. «У тому, що ми називаємо доблестю, — каже Клаузевіц, — корпоративний дух є певною мірою сполучним засобом, що спаює природні сили, що її утворюють» [92, с. 171]. Характерною рисою корпоративного духу Клаузевіц вважав «професійну своєрідність» тієї справи, якою займаються люди. «А якщо це так, — наголошував Клаузевіц, — то ті, які займаються військовою справою і поки вони ними займаються, розглядатимуть себе як свого роду корпорацію. »[92, с. 171]. Звертав увагу на корпоративний дух та Ф. Енгельс. Так, аналізуючи системукомплектування пукраїнської армії методом ополчення, Енгельс писав: «Не можна чекати, щоб скомплектована подібним чином армія мала такі військові якості, як найсуворіша дисципліна, стійкість бойових рядів, esrrit de соrрs, які відрізняють старих солдатів англійської, австрійської, української і навіть 11, с. 469].
Сьогодні поняття «корпоративний дух» сприймається як показник єдності відданості ідеалам організації та почуття прихильності до неї.
Таким чином, корпоративний дух фірми, головною складовою якого є відданість ідеалам, виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфери, завдань, місії і т. д. У Японії це завдання вирішується за допомогою різноманітних методів і прийомів. Зокрема, вміло використовується загострене почуття приналежності японців до організованих спільнот людей. Це почуття, пояснює відома дослідниця психології японців Т. С. Леб-ра, «спрямоване на ідентифікацію з різноманітними групами — малими, великими, формальними, неформальними, конкретними, ідеальними. Такими можуть бути домівка, місце проживання, село, місто, фірма і т. д. » [233, с.22]. Керівництву фірми залишається зробити небагато — застосувати вчасно якусь організовану дію, здатне порушити у людей позитивну реакцію у відповідь.
Кожна фірма має форму, девізи, нерідко гімни. У кожній фірмі постійно практикуються різні ритуали, збори, конференції. На фірмах діють ветерани, умільці, вихователі. Цілеспрямоване застосування цих та інших методів дає великий ідеологічний ефект.
Ось, наприклад, форма. Коли новачок одягає форму, він починає відчувати себе новою людиною. Японцям важливий не робочий одяг, а самеформа. Одягнувши форму, працівник як би одягається в мундир специфічних обов'язків. Навіть без будь-яких присяжних запевнень він підсвідомо відчуває відповідальність за запропоновані йому формою норми поведінки, сутність яких він часом і не усвідомлює. Форма - це як би оболонка духовного світу японського робітника і службовця. Невипадково керівництво компаній приділяє чимало уваги всім елементам форми, зокрема і її естетичному оформленню.
Практично на всіх великих фірмах жінки мають досить привабливу форму, в яку перевдягаються перед початком роботи. Це, як правило, спідниця та блузка з жилетом. У чоловіків зазвичай ділова трійка. Атрибутами форми жінок та чоловіків є нагрудні таблички із зазначенням прізвища та, якщо потрібно, посади. У деяких фірмах посадова приналежність відрізняється за кольором форми. До форми японці звикли змалку. Вони мають форму в дитячому садку, у школі, у вищих навчальних закладах. Форму в Японії намагаються не змінювати, її зберігають і тоді, коли бачать, що вона заважає рухам або навіть спотворює зовнішній вигляд. Але що вдієш, стверджують японські моралісти, форма є форма. Вона приймається такою, як є. Японці твердо впевнені, що взагалі форма сама собою дисциплінує людини. Форма конкретної фірми загострює почуття приналежності. У такій формі працівник стає, наприклад, "людиною Мацусіта", людиною "Сумітомо", людиною "Санва" і т. д. І це наповнює його гордістю. Так само важливу функцію виконують фірмові ритуали.
Деякі фірми мають свої гімни, і робітники щоранку виконують їх. Зміст фірмових гімнів приблизно однаковий — у них йдеться про чесноти фірми та завдання її працівників. Ось, наприклад, один із гімнів, який В. Н. Хлипов чув на підприємствахкомпанії "Мацусіта денкі" [175, с. 110]:
Об'єднаємо наші сили та розум, Зробимо все в ім'я розквіту виробництва, Нехай наші товари течуть до народів усього світу, Нехай течуть вони безперервно і вічно, Як вода з нескінченного фонтану. Расти, індустрія, рости, рости! Хай живе гармонія та чесність! Хай живе «Мацусіта денкі»!
Робочий день на японських фірмах, як правило, починається з побудови працівників та напутності керівництва. За свідченням самих японців, такі побажання часто досить розпливчасті. Проте вони відіграють стимулюючу роль. Слухаючи їх, працівники концентруються на способах вирішення завдань. Запізнень на такі побудови, можна сказати, не буває. На перший погляд, такі процедури здаються надуманими, зайвими, проте японці приймають їх як належне.
Велику увагу фірмове керівництво приділяє заходам щодо встановлення довірчих відносин із персоналом. Довіра, вважають японці, породжує довіру у відповідь. Генеральний керуючий автомобільної фірми Хідэто Окідзіма так інструктував підлеглих йому керівників: «Довіряйте своїм робітникам, спонукайте їх до самоосвіти та навчайте їх; постійно тримайте робітників у курсі справ виробництва та повсякденних турбот фірми. Будьте певні, що робітники не залишаться в боргу, вони щедро винагородять вас» [191]. Англійський експерт з менеджменту, який спостерігав за поведінкою японських робітників на виробництві, пише, що вони дійсно винагороджують фірму цілою серією нестандартних дій: а) при складанні автомобілів рядовий оператор сам зупиняє конвеєр, коли бачить, що одружився; б) якщо обставини цього вимагають, робітники без відмови залишаються на понаднормову роботу; в) дівчата-збирачки після обіду біжать до своїх місць і, посміхаючись,приступають до роботи за хвилину до закінчення обіднього часу: вони на одну мить відстають у роботі; г) на виробництві та в офісах спеціальні стенди сповіщають про те, хто скільки в даний день вніс раціоналізаторських пропозицій; д) на робочих місцях та у підсобних приміщеннях панує чистота та порядок, який наводять та підтримують самі робітники [191].
Факти показують, що виробнича гімнастика в установах та на підприємствах Японії сприймається працівниками як важлива та необхідна справа. Наш кореспондент М. Тебін розповідає таке.
Тільки завдяки пануванню корпоративного духу японці змогли створити на фірмах систему добровільних «гуртків самоконтролю», які залучають робітників у діяльність за підвищення якості продукції, за її бездефектність, за зниження рівня виробничого травматизму тощо. За даними журналу «Японський менеджмент», 1980 року гуртки самоконтролю діяли майже всіх великих фірмах і більш ніж 50% дрібних фірм.
Перші подібні гуртки з'явилися на початку 60-х років на підприємствах «Кобе сейко» та «Ніппоп кокан». Тоді вони іменувалися гуртками контролю за якістю продукції. Спочатку вони нагадували американські групи «за бездефектність», що діють без підтримки або навіть всупереч бажанням основної маси робітників. Проте дуже скоро японські гуртки «контролю якості продукції» отримали широке визнання серед рядових працівників. Адміністрація фірм невпинно розвивала діяльність гуртків, всіляко заохочувала їх учасників. На підприємствах з'явилися гасла: «Борись за викорінення похибки в 0,1 мм», «Зводь до нуля похибку в 0,1 секунди», «Включайся в рух за кращу технологію у світі», «Точно і вчасно виконуй постачання» тощо д.
У діяльності гуртків «самоконтролю» заОстаннім часом виявилися дві основні тенденції. По-перше, їх функції переросли виробничі рамки, що почали «проникати» у сферу повсякденного життя. По-друге, гуртки «за якість» та «бездефектність» продукції стали вирішувати завдання, пов'язані з підвищенням «якості» та забезпеченням «бездефектності» праці. До зони компетентності гуртків включаються нині проблеми підвищення продуктивності праці, зниження витрат, удосконалення технологічних процесів.
Багато фірм у зв'язку з цим організують кампанії відповідних заходів тривалістю від одного місяця до півроку. За цей час виявляються недоліки і намічаються шляхи їх усунення. Особливо важливе значення надається раціоналізаторським пропозиціям, які походять від робочих. За даними японської статистики, на кожного робітника припадає 18-22 раціоналізаторські пропозиції на рік [278, с. 18].
Найчастіше ініціаторами руху «за якість» і «бездефектність» праці виступають автономні групи чисельністю 5—10 людина. Тепер у таких групах нерідко поєднуються робітники, службовці, інженери і навіть менеджери. Керівниками зазвичай обирають робітників. Ця практика пов'язана з тим, що останнім часом японські менеджери посилено пропагують тезу про «управління знизу». Потрібно сказати, що у своїй основній масі робітники відгукуються на цю форму загравання з ними та активізують свою діяльність, консолідуючи цим корпоративний дух.
Чималий внесок у цю консолідацію роблять і системи численних надбавок до заробітної плати, і відповідним чином поставлене професійне навчання персоналу, та організація його дозвілля. За допомогою подібних стимулів створюється, як стверджує Кацуо Нода, «такий психологічний клімат фірми, до якого тягнуться робітники» [273, с.140].
Більшість японських фірм практикують різні розважальні заходи, групові виїзди, різного роду вечори, сприяють організації сімейних урочистостей – весіль, ювілеїв, спільних прогулянок. За рахунок фірм часто проводять різні спортивні змагання, відвідування театрів, масові зустрічі. Все це створює у працівників відчуття причетності до фірми, і багато хто не мислить свого життя поза її межами. Будучи у відпустці, деякі лише кілька днів відриваються від фірмової атмосфери. Зазначається чимало випадків, коли працівники не повністю використовують належні їм вільні від роботи дні та вечори. Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому оскільки японський менеджмент крім суто виробничого аспекту хіба що вбирає у межі своїх інтересів особистісні проблеми працівників. Японські менеджери не проводять різкої межі між виробничою та споживчою життям персоналу.
Слід зауважити, що всі розважальні та філантропічні заходи в Японії несуть на собі місцевий культурний колорит, що виразно спостерігається. Так, якщо це спортивне змагання, то обов'язково в основному кюдо (стрільба з лука), сумо (японська боротьба), дзюдо (самооборона та напад), кендо (фехтування бамбуковою палицею), карате (боротьба без зброї) і т.д. лише трохи західних спортивних видів. Тут хочемо повторити думку, висловлену на чолі третьої: кюдо, сумо дзюдо, кэндо, карате — це стільки види спорту, скільки символи японського життя. Захоплюючись цими видами фізичних мистецтв, японці стають ще японцями. Те саме необхідно сказати і про ікебану та чайну церемонію, які наполегливо практикуються у фірмових клубах. Підбираючи під керівництвом майстра букет або відпрацьовуючи канонічні рухи «тяною»,японці загострюють у собі національні почуття, переймаються повагою до тих, хто дав можливість краще опанувати національними культурними навичками.
Кожна фірма вважає своїм першим обов'язком нести певні витрати з метою створення у працівників позитивного настрою. Вважається, що без цього корпоративний дух не піднімеш.
Корпоративний дух, що виявляється у відданості працівників ідеалам фірми, виступає у Японії як мета, і як управління. Японський менеджмент не шкодує зусиль підтримки цього духу належної висоті.