6. Підрядні операції
Підрядні операції– форма міжнародної торгівлі послугами, економічного та технічного, інвестиційного співробітництва, за яким одна сторона (підрядник) зобов'язується виконати для іншої сторони (замовника) певний комплекс робіт, відповідно до його індивідуальних вимог.
Підрядні роботи – розвідувальні та проектні, конструкторські розробки та виготовлення машин та обладнання на індивідуальні замовлення, спорудження промислових та інших об'єктів, надання консультаційних та інших послуг.
Підрядник несе повну відповідальність за об'єкт, включаючи здачу виконуваної роботи замовнику. Незалежно від того, чи робить роботу сам чи субпідрядники, з матеріалів своїх чи замовника – відповідальність за терміни, якість робіт несе підрядник.
Стадії здійснення підряду:
виконання будівельно-монтажних та пуско-налагоджувальних робіт,
здача збудованого об'єкта у власність замовника,
Забезпечувальні операції у ЗЕД
Роль забезпечувальних операцій характеризується тим, що на кожну основну операцію у зовнішньоекономічній діяльності підприємств припадає декілька – до 10 і більше операцій, що забезпечують:
Посередники у ЗЕД
Посередники у зовнішньоекономічних операціях– незалежні від виробників та споживачів особи, фірми та організації, що сприяють проведенню цих операцій. Посередники, як правило, володіють інформацією про ринки в країнах контрагентів, особливості взаємодії на них, у тому числі методи державного регулювання цих ринків.
Посередники різняться залежно від цього, роблять вони угоди самі або лише сприяють скоєнню угод, за дорученням, рахунок і від імені кого здійснюються угоди.
Види зовнішньоторговельнихпосередників
укладає чи ні
Тема 2. Особливості менеджменту за умов здійснення ВЕД
Для фірм, які ведуть міжнародну діяльність, існує дві основні структури управління – централізована та децентралізована. Вибір тієї чи іншої структури залежить багатьох обставин. Найбільш важливими є: розміри фірми, значення та характер її закордонної діяльності, ступінь диверсифікації та складності своєї продукції, характер експортованої та виробленої на закордонних підприємствах продукції, специфіка ринків цільових країн та рівень конкуренції на них.
Основним принципом централізованої системи є принцип єдиноначальності: керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для ухвалення найважливіших рішень, регламентує та координує діяльність підрозділів. У дочірніх підприємств та підрозділів повністю відсутня господарська самостійність. При централізованій системі управління великою компанією, що випускає кілька видів продукції та орієнтована як на національний, так і на зовнішні ринки, на допомогу президенту виділяються кілька віце-президентів. Віце-президенту з виробництва підпорядковуються кілька керівників, кожен із яких розповідає виробництвом закріпленої його продукції. Віце-президенту зі збуту, як правило, підпорядковуються два керівники зі збуту (на внутрішньому та зовнішньому ринку). Крім того, у такій компанії зазвичай є посада віце-президента-розпорядника або головного керуючого із загальних питань, який є помічником президента компанії.
Організаційна форма управління фірмою є централізованою у тому випадку, коли у фірмі є велика кількість функціональних служб або відділів, які відіграють важливішу роль, ніжвиробничі відділення; дослідні підрозділи перебувають у центральному апараті материнської компанії. Збутова мережа виробничих відділень такої фірми перебуває у підпорядкуванні центрального відділу збуту; функціональні відділи центрального апарату материнської компанії здійснюють контроль за відділеннями по продукту, збутовими підрозділами та виробничими підприємствами.
При децентралізованій системі управління повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління, усередині фірми створюються виробничі відділення, які мають повної господарської самостійністю. За вищим керівництвом фірми зберігаються лише функції контролю та координації діяльності підрозділів, а також здійснення перспективного планування. Усі виробничі підрозділи відповідають за організацію виробничо-збутової діяльності; кожне відділення самостійно фінансує свою діяльність, вступає у партнерські відносини з будь-якими третіми сторонами. Однак створення таких відділень не означає, що система управління компанією децентралізована. Ступінь централізації або децентралізації визначають такі фактори:
1. Кількість рішень, ухвалених на нижчих рівнях управління. За сильно централізованої структури управління кількість таких рішень мінімальна.
2. Важливість цих рішень. У централізованих фірмах керівники середньої і нижчої ланки що неспроможні приймати важливі рішення, наприклад, пов'язані з великими витратами коштів.
3. Наслідки рішень, ухвалених на нижчих рівнях. Чим вище ступінь децентралізації, тим більше функцій зачіпають рішення, прийняті на нижчих рівнях.
4. Розмір контролю над роботою підлеглих. Чим більшедецентралізація управління, тим менший контроль за керівниками нижче.
5. Ступінь децентралізації визначається також ступенем делегування вищим керівництвом своїх повноважень нижчим рівням управління.
У межах однієї фірми централізація та децентралізація її підрозділів може бути різною.
Централізація та децентралізація мають свої переваги. Так, централізація дозволяє покращити контроль та координацію виконання всіх функцій; уникнути розростання та розвитку одних відділів за рахунок інших; раціональніше використовувати досвід персоналу центрального адміністративного органу. Переваги децентралізації полягають у тому, що вона дає право прийняття рішень керівнику, який знаходиться найближче до проблеми, що виникає; стимулює ініціативу; допомагає професійному зростанню керівників. Крім того, децентралізована система управління є найбільш оптимальною для управління великими фірмами, орієнтованими на міжнародні ринки, тому що в цих фірмах існує велика кількість інформації та складності процесу прийняття рішень.
Центральна служба є функціональною службою на загальнокорпоративному рівні. Передумовою підвищення її значимості стало розширення масштабів міжнародних операцій фірм і, як наслідок цього, зросла потреба у забезпеченні більш тісних функціональних зв'язків між їх окремими підрозділами, у посиленні координації їх дій, спрямованих на забезпечення прибутку для фірми загалом. Поступово центральні служби із суто консультативних і дорадчих перетворилися на органи, які здійснюють найважливіші функції управління в масштабах усієї фірми. У них проводиться підготовка інформації та рекомендацій з усіх питань, що входять до компетенції служб з подальшою передачею їхвищій ланці керівництва для прийняття рішень.
Центральні служби знаходяться у віданні вищого керівництва фірми та очолюються віце-президентом, наділеним спеціальними повноваженнями. Апарат центральної служби залежить від її розмірів, характеру діяльності служби та складності її організаційної структури.
З ускладненням процесів управління фірмами, які діють міжнародному рівні, і появою низки нових функцій управління виникла необхідність виділення у межах центральних служб спеціалізованих відділів. До них, насамперед, можуть бути віднесені відділи щодо вдосконалення організаційної структури управління, які займаються питаннями перспективного планування ОЗ, визначення раціонального поєднання принципів централізації та децентралізації управління, а також розробки гнучких організаційних механізмів. Крім того, у рамках центральних служб існують відділи, що спеціалізуються на загальнофірмовому контролі, маркетингу, організації та обслуговуванні виробництва.
З посиленням централізації управління великою фірмою підвищується необхідність створення спеціальних відділів у центральних службах управління. Це найважливіша особливість сучасної структури транснаціональних корпорацій, що випливає з раціонального поєднання в управлінні принципів централізації та децентралізації.
Міжнародне відділення створюється у фірмі для управління закордонними операціями, як правило, після придбання компанією 5-6 філій за кордоном. Міжнародне відділення структурно незалежно, відокремлено від виробничих відділень і є організаційно-економічний центр управління. У його функції входять:
здійснення цілеспрямованого та безперервного організуючого впливу на всі підрозділи міжнародної структуризовнішньоторговельного апарату;
розробка загальних напрямів та конкретних цілей функціонування та розвитку зовнішньоторговельного апарату в цілому та його окремих підрозділів;
визначення засобів, форм та методів досягнення цих цілей;
внесення коректив до системи пріоритетів діяльності;
розвиток спеціалізації та кооперування виробництва між дочірніми компаніями;
здійснення експортних операцій із країни місцезнаходження материнської компанії;
збут продукції, виробленої на підприємствах закордонних дочірніх компаній, як у місцевих ринках, і на ринках інших держав.
Основною метою управлінської діяльності міжнародного відділення є забезпечення чіткої взаємодії між різними структурними ланками зовнішньоторговельного апарату, що є системою органів і служб, об'єднаних функцією управління процесом реалізації та закупівлі товарів за кордоном, а також здійснення зв'язку закордонних філій та дочірніх компаній між собою та з материнською компанією з технологічної лінії.
Розташування міжнародного відділення у материнській компанії визначається функціями, які виконує це відділення та ступенем делегованих йому повноважень та відповідальності. Якщо міжнародне відділення виступає як центр прибутку, у материнській компанії воно розташоване на одному рівні з виробничими відділеннями та має оперативну самостійність. Якщо міжнародне відділення перестав бути центром прибутку, а виконує лише функції контролю над діяльністю закордонних підприємств - воно виступає у ролі адміністратора. У такому разі міжнародне відділення знаходиться на рівні групового керуючого, який має у своєму підпорядкуванні кілька регіональних дочірніх компаній з управліннязакордонними підприємствами.
Координаційно-управлінські функції міжнародного відділення залишаються незмінними, вони посилюються зі зростанням зарубіжної виробничо-збутової діяльності фірми. Також не є постійною структура міжнародного відділення. Зміни у його структурі йдуть за кількома напрямками. Найважливішим із них є створення у рамках міжнародного відділення регіональних підрозділів, які здійснюють усі функції з координації та контролю за діяльністю закордонних підприємств в окремій групі країн.
У зв'язку з перетворенням управління міжнародною діяльністю на одну з основних сторін управління корпораціями, у функціях та структурі міжнародних відділень відбулися серйозні зміни, які зазвичай супроводжувалися перебудовою всієї організаційної структури фірми. Глобалізація бізнесу потребує централізації управління, зміцнення ролі материнської компанії. Інакше корпорація виявляється неспроможна проводити єдину господарську політику, і навіть запобігти внутрішню конкуренцію між своїми дочірніми компаніями та філіями. Так як у транснаціональних корпораціях (ТНК) немає організаційного поділу на внутрішній та міжнародний менеджмент, потрібний глобальний підхід до раціонального використання загальнофірмової власності. У зв'язку з цим розробка та уточнення довгострокової стратегії фірми проводиться вищим керівництвом, яке визначає ключові напрямки роботи та її мету. Після цього потік впливів, що управляють, рухається в спеціалізовані відділи фірми, одним з яких є міжнародне відділення.
Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю виступає як орган спеціалізованого управління цією діяльністю, будучи одночасно центром прибутку тавідповідальності. Дочірні підприємства є юридично незалежні (на відміну міжнародних відділень), засновані зазвичай як акціонерного товариства зарубіжні комерційні підприємства, переважна більшість капіталу яких належить материнської компанії. Дочірні компанії користуються високим ступенем оперативної та фінансової самостійності, їх зв'язок з материнською компанією обмежується переведенням прибутків та регулярною звітністю.
Група дочірніх компаній довкола іншої компанії (материнської), яка тримає акції цих підприємств, складає концерн. Метою утворення концерну виробничих підприємств може бути вирівнювання певних галузевих сезонних коливань та ризиків; переміщення капіталу з менш перспективних галузей промисловості на більш прогресивні; здійснення капіталовкладень за наявності великих ліквідних коштів; створення "економічної імперії" за наявності індивідуальної власності.
Дочірні компанії з управління міжнародною діяльністю фірм створюються для того, щоб зосередити в одному органі кадри, які мають досвід та знання з обслуговування іноземних ринків; уникнути дублювання та додаткових витрат за допомогою координації закордонної діяльності, планування та прийняття оперативних рішень в управлінні.
У фірмах, які не мають філій чи дочірніх компаній за кордоном, головну особливість менеджменту у зовнішньоекономічній діяльності становить їхня контрактна діяльність. Договори, контракти, їх підготовка, укладання, виконання – найважливіша складова зовнішньоекономічної діяльності.
Схема укладання зовнішньоторговельної угоди:
направлення ініціативних пропозицій,
-обмін офертою та акцептом; - переговори,
- Виконання умов угоди.- укладання договору,
- Виконання умов договору.
Зовнішньоекономічний договір (контракт)– договір купівлі-продажу, оренди, підряду тощо, укладений між сторонами, що перебувають у різних країнах, що передбачає зобов'язання однієї сторони (продавця, підрядника, орендодавця) передати майно, надати послуги , і сплатити них обумовлену грошову суму, чи здійснити зустрічну операцію з передачі як оплати іншого майна чи надання інших послуг.