Альтернативні способи мотивації працівників у сервісних компаніях
Самостійність, у тому числі вільний графік
Найпоширеніший захід, що дозволяє створити всередині компанії невимушену творчу атмосферу, — запровадження вільного графіка роботи співробітників.
В організаціях, які пішли цим шляхом (в Україні це переважно менеджмент-консалтингові та IT-компанії), співробітники самі планують свій робочий день. Вони повинні бути лише на обов'язкові для всіх корпоративні засідання, на збори робочих груп з конкретних проектів. Щоб зважитися на подібний крок, керівництво має довіряти своїм співробітникам, реалізуючи на практиці постулат: "керувати означає направляти, а не контролювати". І справді, якщо людина вважає, що для неї зручніше та корисніше вдень поїхати до сервісного центру ремонтувати машину чи сходити з сином до зоопарку, а папери дописати увечері чи вночі, то чому б і ні? Головне, що потрібно від співробітника, - це закінчити роботу вчасно.
Крім того, робота окремих співробітників або цілої групи поза офісом, наприклад на заміській базі відпочинку, широко практикується, якщо має бути відповідальна робота, скажімо розробка стратегії. Вільна обстановка дозволяє залученим у цей процес менеджерам зосередитися та пофантазувати. У стінах офісу це зробити складніше, оскільки перебування там певним чином регламентовано, не завжди вдається виділити час через постійну "плинність".
Самореалізація індивіда поза роботою
Незважаючи на те, що людина проводить на робочому місці 8 і більше годин на день, вона, напевно, має якісь захоплення, інтереси поза роботою. Особливо якщо ця людина – особистість творча. І завданням організації в даному випадку буде не утримання його на робочому місці та контроль (а чи не зайнятий він особовими справами у робочечас?), а використання захоплень співробітника на благо компанії.
Керівництво британської страхової компанії DPmann щорічно оплачує своїм співробітникам реалізацію навіжених ідей, які їх осінили. У компанії вважається, що це сприяє розвитку індивідуальності підлеглих, робить їх щасливими і, зрештою, підвищує ефективність їх роботи. Щоправда, співробітник повинен довести керівництву, що дане конкретне божевілля йому справді необхідне. Щороку співробітники компанії складають індивідуальні плани розвитку та захищають їх перед керівництвом.
Один співробітник DPmann досяг фінансування навчання в театральному коледжі. Своє бажання він пояснив тим, що з дитинства мріяв стати актором і якщо тепер його мрія збудеться, це значно підніме його творчий дух. Інший — одного разу піднявся на вершину Кіліманджаро. Фінансував це сходження його роботодавець - та сама компанія DPmann.
Те, що відбувається в компанії DPmann і здається на перший погляд марною тратою грошей, насправді — логічна і продумана тактика. Суть у тому, що робота співробітника страхової компанії є надзвичайно відповідальною і водночас одноманітною. Через кілька років роботи молодий фахівець починає почуватися пригнічено: йому здається, що він все життя тепер займатиметься лише цим. На противагу компанія вирішила дати йому можливість випустити пару, а заради самореалізації — піднятися на Кіліманджаро або навчитися акторській майстерності.
Почуття причетності до долі компанії
Сильним творчим стимулом для індивіда є усвідомлення його впливу результати діяльності організації, причетності до прийняття важливих стратегічних рішень. А для цього, насамперед, необхідна прозорість прийняття управлінськихрішень.
Культурні ініціативи
Виховуючи у собі культурної, освіченої людини, індивід формується як особистість. І не випадково західні та деякі вітчизняні компанії все частіше дивляться на організацію культурного життя своїх співробітників як на вдало витрачені гроші та час. Керівництво таких компаній вважає, що культурні програми збагачують їх співробітників новими ідеями та сприяють творчій ініціативі.
Ось лише кілька прикладів того, як компанії з гучними іменами використовують культурні ініціативи для мотивації своїх співробітників до творчості, ефективної роботи на благо компанії.
Консалтингова фірма " Ернст і Янг " , ставши головним спонсором виставки картин французького художника Моне у Лондоні, як запросила своїх службовців брати участь у цій знаменній події у культурному житті столиці, а й доклала до кожного запрошення книжку їх дітей про творчість художника.
Тому, хто сумнівається, що "людина мистецтва" здатна змусити менеджера почати думати по-новому, слід завітати на одну з музичних сесій, які проводить Бен Зендер, диригент Бостонського симфонічного оркестру. Його "шоу" якраз і демонструє те, "як навчитися думати про досі немислиме і як вибратися за межі того вузького світу, куди ми, бізнесмени, самі себе загнали". Ці сесії стали популярні завдяки більшому ефекту, що виявилося у підвищенні ініціативності та покращенні результатів командної роботи слухачів. Описаний підхід виявився настільки результативним, що використовується сьогодні у багатьох бізнес-школах світу. Наприклад, у Києво-Могилянській бізнес-школі викладають курс "Уроки диригування".
Взаємини з колегами
Справа в тому, що протягом останніх двох десятиліть зусилля менеджерів багатьохКомпанії були спрямовані на усунення цієї "небажаної" традиції. Вважалося, що невимушені посиденьки без начальства з обговоренням робочих питань шкодять робочій атмосфері у колективі, сприяють поширенню пліток, послаблюють внутрішньокорпоративну культуру.
Цінність особистості
Тут ми підходимо до такого поняття, як корпоративна культура. Слід мати на увазі, що їй нема звідки взятися, окрім як сформуватися з взаємин, що склалися між людьми. Джерелом, родоначальником і прикладом таких взаємин служить лідер (найкраще, якщо він водночас і формальний керівник). Отже, створення колективі таких умов роботи, у яких кожен відчував увагу себе як особистості, залежить насамперед від керівника.
Яких заходів має вжити керівник для створення в колективі атмосфери взаємної поваги, розуміння співробітниками своєї цінності для організації.
Керівник зобов'язаний цікавитися роботою своїх підлеглих і вирішувати проблеми, що виникають. Персонал, у свою чергу, повинен усвідомлювати важливість своєї роботи для успіху організації. Особливо важливо приділяти увагу особистостям яскравим, талановитим, із задатками лідерських якостей.
Для цього керівник може надавати співробітникам інформацію, цікаву для них з професійної точки зору. Іноді доцільно офіційно затвердити для особливо цінних співробітників деякі привілеї. Наприклад, право працювати за гнучким графіком, використовувати інфраструктуру, призначену для керівництва (автомобіль, допомога секретаря). Не зайвим буде звернути увагу на сім'ї своїх підопічних, щоб рідня знала та пишалася тим, що їх цінують на роботі. Подбайте про робочі місця, щоб усім було тепло, світло та спокійно. Публічноцитуйте вдалі висловлювання своїх співробітників і не лише на виробничу тему, а й про життя взагалі. Для цього вам доведеться навчитися уважно слухати людей. Відзначайте у колективі дні народження. Нехай там будуть продумані тости, щирі побажання, непідробна радість від того, що така людина працює у вашому колективі. Ймовірно, ви й самі можете продовжити цей перелік.
Отже, що зробить щасливими співробітників вашої компанії, що допоможе їм розкритися як талановитим, яскравим особистостям, які із задоволенням працюють на вашу компанію? Якщо це можливість більше спілкуватися з сім'єю, надайте вільний графік роботи. Якщо це можливість долучитися до культури, сплатіть спільні культурні заходи. Якщо здобуття додаткової освіти, тоді варто оплатити навчання, особливо якщо такий фахівець вам потрібен. Якщо людям у вашій організації не вистачає для "повного щастя" спілкування, дружніх стосунків – створіть їм умови для цього. Зрозуміло, що наведений перелік мотиваційних ініціатив не вичерпується. Ви можете його доповнити "своїми" заходами, які зроблять ваших співробітників справді щасливими від свідомості того, що вони працюють саме у вашій організації, роблячи потрібну та корисну роботу.