Баланс робочого часу одного середньооблікового робітника за рік - Студопедія
При спрощених розрахунках загальна потреба в персоналі визначається за нормами виробітку:
Чпл = Qпл / Впл, (4.1)
де Чпл - середньооблікова планова чисельність робітників; Qпл - запланований обсяг випуску продукції; Впл - планова норма виробітку на одного робітника.
Планова чисельність (Чпл) робітників-відрядників та робочих погодинників, зайнятих на нормованих роботах, визначається з використанням даних про трудомісткість виробничої програми за формулою:
Чпл = [Тпр/Фпл] × Ксп, (4.2)
де Тпр - трудомісткість виробничої програми; Фпл - корисний фонд часу одного робітника (визначається з балансу робочого часу); КСП – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову (у перервних виробництвах визначається ставленням номінального часу до явочного, у безперервних – ставленням календарного до явкового).
Розрахунок чисельності робітників, зайнятих обслуговуванням обладнання, його налагодженням, ремонтом та іншими підсобними роботами проводиться за нормами обслуговування за формулою:
Чпл = [(О × С) / Але] × Ксп, (4.3)
де - число одиниць устаткування; С – кількість змін; Але – норма обслуговування (скільки одиниць устаткування може обслужити один робітник).
Приклад. На підприємстві є 1000 од. обладнання. Норма обслуговування одного слюсаря-ремонтника – 100 од. за зміну. Підприємство працює у дві зміни. Номінальний фонд робочого дня – 265 днів, реальний – 230 днів. Чисельність слюсарів-ремонтників розраховується так:
Чпл = [(1000 × 2) / 100] × (265 / 230) = 23 чол.
Щодо робіт, за якими не встановлюються їх обсяги та норми виробітку, чисельністьробітників може бути визначена безпосередньопо робочих місцях:
Чпл = n × С × Ксп, ((4.4)
де n - Число робочих місць.
Приклад. У цеху є чотири крани. Кожен з них обслуговується кранівником та двома стропальниками. Цех працює у дві зміни. Дані за фондом робочого часу – як у попередньому завданні. Відповідно, необхідна кількість кранівників складе:
Чпл = 4 × 2 × (265/230) = 9 чол.;
Чпл = 4 × 2 × 2 × (265/230) = 18 чол.
Розрахунокза нормативами чисельностіздійснюється, коли виробничий об'єкт чи устаткування обслуговуються групою робочих, і визначається їх розстановка всередині об'єкта. Норматив чисельності визначається з урахуванням норми обслуговування чи норми часу обслуговування по формуле:
Нч = (Р/Але) × Ксп, (4.5)
де Р – обсяг роботи; Але – норма обслуговування (у тих самих одиницях, як і обсяг роботи).
При визначенні чисельності адміністративно-управлінського персоналу можна використовувати формулу Розенкранца. Вона служить для перевірки відповідності фактичної чисельності необхідної, яка задається завантаженням даного підрозділу або підприємства в цілому:
Коефіцієнт необхідного розподілу часу (КНРВ) розраховується так:
Кнрв = Кдр × К × Кп, (4.7)
де Кдр - коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, заздалегідь невраховані в часі, необхідному для певного процесу
як правило, в межах 1,2 ≤ Кдр ≤ 1,4; Ко - коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня, як правило, встановлюється на рівні 1,12; Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку.
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (КФРВ) визначаєтьсяставленням загального фонду робочого часу якогось підрозділу до часу, розрахованого як
Досвід
Приклад планування
Для визначення чисельності персоналу керівництво автомобільного холдингу Major використовує декілька способів. Коли відкривається новий дилерський центр, формується його штат з урахуванням досвіду іноземних автомобільних компаній. Обсяг обов'язкових робіт, що припадає на один центр у перші місяці його розвитку, приблизно однаковий, тому для кожного передбачено близько 40 стандартних посадових позицій. Вони розподіляються за типовими підрозділами: дирекція (директор центру та 2 секретарі), салон продажів автомобілів (керівник, адміністратор та 4 продавці-консультанти), відділ продажу запчастин (менеджер та три продавці), сервісна служба (5 головних менеджерів та 12 механіків), склад (керівник та 2 співробітники) та ін.
Згодом кількість клієнтів дилерського центру зростає (коли і як воно збільшиться, у компанії приблизно знають виходячи з власних досліджень ринку), тому типовий штат потребує поповнення. Наприклад, щоб визначити, скільки потрібно найняти додаткових технічних співробітників, в Major використовується показник норми виробітку, який вказує, за який час один співробітник повинен виконати певний обсяг роботи. База норми виробітку складається дослідницькими підрозділами постачальників - автомобільних компаній. Наприклад, згідно з цими нормами, механік у дилерському центрі Nissan повинен встигнути замінити повітряний фільтр за 0,2 год, масло двигуна – за 0,4 год, а передні колодки – за 0,6 год. Порівнюючи ці показники з прогнозованим обсягом замовлень, робиться висновок, чи впорається з ним штат служби чи потрібні додаткові механіки.
У компанії Major проводиться також іфункціональний аналіз, щоб з'ясувати, чи з'являються у співробітників згодом нові завдання, які відволікають від виконання основних. Наприклад, різко зросли продажі автомобілів у кредит. Усі питання, пов'язані з оформленням документів щодо таких покупок, вирішували продавці-консультанти. Незабаром з'ясувалося, що через роботу з паперами у них залишається менше часу, щоб виконувати свою основну функцію – спілкуватися з клієнтами та продавати машини. Щоб розвантажити продавців, у всіх дилерських центрах запровадили нову посаду – кредитного менеджера.
(За матеріалами журналу "Секрет фірми")
Доматематико-статистическим можна віднести такі методи планування потреби у персоналі.
Метод екстраполяції - перенесення сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає у його загальнодоступності; обмеженість – у неможливості врахувати зміни у розвитку організації та довкілля. Тому метод підходить для короткострокового планування та для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному довкіллі. Багато організацій користуються методом скоригованої екстраполяції, який враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників – підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.
Метод регресійного аналізу – встановлення залежності між чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї. При лінійній регресії (тобто Y = а + bХ) прогнози ґрунтуються на кореляції між рівнем зайнятості та таким бізнес-критерієм, як обсяг продажів. Оскільки жоден фактор не може повністю відобразити потребу в персоналі, такі прогнози мають мало шансів виявитися точними, за винятком, можливо, використання його в невеликих фірмах,що знаходяться в дуже стабільній навколишній обстановці. Відповідно для розрахунку стану попиту в майбутньому може знадобитися введення розширеної множини факторів, що призведе до множинного регресійного аналізу (тобто Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 + ...). Коефіцієнти b розраховуються так, щоб відокремити напрямок і величину впливу, який попит на людські ресурси кожна змінна. Після цього отримані оцінки незалежних змінних уводять у рівняння до розрахунку потреби у персоналі.
Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що пов'язують ряд змінних показників, визначати їх оптимальні величини у взаємному поєднанні. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш підходящий варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, наприклад розподілу працівників, що дозволяє, з одного боку, найбільш повно обслужити всіх клієнтів, а з іншого боку, зробити це за мінімальних витрат і т.д. Однак можливості застосування цього Методи у сфері кадрового планування обмежені.
Метод експертних оцінок заснований на використанні думок фахівців для визначення потреб у персоналі. Такими фахівцями у створенні є, передусім, керівники підрозділів. Служба управління персоналом займається збором та обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації та числа лінійних керівників для цього можуть використовуватись різні методи – групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівнику пропонується відповісти на підготовлений службою управління персоналом опитувальник), метод Дельфі – письмовий діалог між службою персоналу та групою експертів. Кадрова служба розробляє питання щодопотреб у персоналі та направляє його експертам, потім опрацьовує їх відповіді та повертає узагальнені результати експертам разом з питаннями. Ця процедура повторюється доти, доки експерти не досягнуть угоди щодо потреб у робочій силі.
Перевага методу експертних оцінок – участь лінійних керівників, знання та досвід яких надають плану додаткової ваги в очах вищого керівництва. Недоліки методу – трудомісткість процесу збирання та опрацювання думок експертів, і навіть суб'єктивність їх суджень.
Завдання щодо планування потреби в персоналі
Завдання 1. На основі вихідних даних розрахувати чисельність необхідного персоналу за нормами обслуговування.
Кількість агрегатів – 8.
Режим роботи агрегатів – 2 зміни.
Кількість агрегатів, що працюють у першу зміну – 8.
Кількість агрегатів, що працюють у 2-у зміну - 4.
Корисний фонд часу 1 працівника за зміну – 7 год.
Час на додаткове обслуговування агрегату за зміну – 1,4 год.
Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку – 1,15.
Завдання 2. За підсумками наявних даних розрахувати чисельність виробничого персоналу кожному за виду робіт з трудомісткості.
Завдання 3. p align="justify"> Планом розвитку фірми в прогнозованому періоді (наступний рік) підвищення обсягу виробництва продукції передбачено тільки за рахунок зростання продуктивності праці, без збільшення чисельності.
З аналізу показників встановлено, що 40 % працівників, які досягають пенсійного віку, залишаються працювати фірмі.
Частка працівників, котрим пенсійний вік настане у плановому періоді, – 6 % від кількості персоналу.
Частка вбули працівників у зв'язку з інвалідністю тасмертністю становить 3% загальної чисельності персоналу.
Чисельність звільнених до лав збройних сил очікується близько 60 осіб, у зв'язку з направленням на навчання – 40 осіб.
Частка звільнень у зв'язку з природним убутком, відходом на навчання, призовом до армії становить приблизно 60 % запланованого убутку.
Коефіцієнт плинності персоналу передбачається знизити у плановому періоді з 14 до 10 %.
Знову залучений персонал після служби армії становить 10 % від чисельності працівників, звільнених у збройні сили.
Завдання : визначити загальну чисельність персоналу компанії та чисельність працівників, яких необхідно залучити із зовнішніх джерел.
Чи не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком:
Вимкніть adBlock! і оновіть сторінку (F5)дуже потрібно