бренди, що пішли
Бренди не живуть вічно. Вони створюються, розвиваються, процвітають та вмирають. Чому ж одні з них стають легендами, а інші вмирають, так і не здобувши популярність? Проаналізувавши досвід «вмираючих» брендів, можна зробити висновок, що помилки у всіх однакові, так само як і точки опори успіху.
РОСТУВАЛЬНА ДІТИНА
Разом: манія vs тенденція
Є різниця між тенденцією та манією. Бренди, які надто швидко входять у моду, швидше за все також швидко виявляться забуті. Це одноденки. Сьогодні вони тут, завтра їх нема. Тенденція – щось зовсім інше. Тенденції повільно з'являються світ і повільно помирають. Їм ніколи не супроводжують раптові сплески популярності, такі характерні для манії. Найменше творцю бренду чи торгової марки хочеться перетворити їх на манію. «Ніхто туди більше не ходить – вони стали надто модними», – сказав про ресторан бейсболіст Йоги Бера, відомий своїми афоризмами. Що відбувається із загальною манією? Вона проходить так само швидко, як і виникає. Yupi, Invite, Zuko, Turbo, Love is – це манія, яка відносно швидко пройшла через подальші природні зміни ринків.
ПИТЕЙНІ невдачі
Свого часу "Оболонь" запустила напій - "Оболонь Спорт". Смачний і тонізуючий, начебто навіть корисний. Все добре. Але споживач його не зрозумів і не прийняв. Що зрештою? "Оболонь Спорт" зник. Через деякий час з'явився Frest Crystal. Як вирішили споживачі, той самий спортивний напій у новій упаковці. І все так само незрозумілий споживачеві. Багато пивоварні компанії випускають все нові і нові торгові марки пива. Наприклад, «Вогнегасник» тієї ж таки «Оболоні». Але найчастіше споживач не розуміє, навіщо його купувати. Людям не потрібне соте за рахунком пиво або двохсота солодкаводичка. Потрібно пропонувати людям те, що їм дуже потрібно. Щоби завоювати свою, можливо, вузьку, але лояльну цільову аудиторію.
У схожу ситуацію потрапила й компанія “Рідна марка” – соки та нектари ТМ “Мрія”, квас “Древлянський”. Центр досліджень якості "Укрметртестстандарт" свого часу провів експертизу соку, виявивши в соках цієї компанії речовини, заборонені для людини. Крім того, у 2008 році журналістам було розіслано інформацію про те, що квас виробляється в антисанітарних умовах. Відповідні фотографії було прикріплено до листа. Вже за кілька годин все це вилилося в Інтернет і хвилювало розуми споживачів. Добре компанія спрацювала дуже швидко, сповістила про те, що інформація – брехня. ЗМІ перевіряли ще раз. Справді так і виявилося. Скандал закінчився. Хто був його ініціатором – невідомо. Як завжди, кивають у бік конкурентів. Але це вже не так важливо. Незабаром після інформаційної атаки компанія зіткнулася з ще однією неприємною ситуацією – звільнилися провідні менеджери, почалася тяганина із продажем компанії. Нині лише пиво «Рідної марки», яке виробляється у Радомишлі, має успіх у вузьких колах споживачів. А соки та квас витіснені іншими, потужнішими гравцями.
Як доводять ці та подібні приклади, достатньо лише зародити інформаційний сумнів як продукт, як навіть найлояльніший споживач його «зраджує». Власне здоров'я важливіше. А альтернативу на цьому ринку знайти нескладно.
Разом: змуси споживача хотіти
Практика: Будь простіше та шукай свою унікальність
Разом: конкурентів треба знати, як самого себе
Треба не просто знати та вивчати конкурентів. А нейтралізувати їх сильні сторони, використовуючи слабкість. Відрізнити себе (тобто власний бренд) відінших просто. По-перше, знаходиться проста ідея, що відрізняється від конкурентів. Чи не новий продукт, а саме ідея! По-друге, розробляється правдива концепція, яка насправді підтверджує основну рису. По-третє, створюється програма з донесення інформації про унікальність і потреби товару до його покупців.
Наприклад, як це все практично зробив великий венесуельський виробник кетчупів Pamero. Хороший кетчуп цієї компанії катастрофічно втрачав позиції із захопленням світових ринків гігантами Del Monte та Heinz. Потрібна була нова ідея без обмеження поточними якостями продукту – «червоніша» та «краща». Після деяких роздумів на тему: «Чим цей кетчуп кращий за конкурентів?» з'ясували, що тільки він виготовляється з томатів без шкірки. Саме це дозволяє покращити смак та колір продукту. На відміну від конкурентів. Ця виробнича особливість була використана як донесення споживачам меседжу по «очищеному» сприйняттю якості та смаку. Ідея "без шкірки" відрізняла компанію від інших. Вона й утримала позиції Pamero – мала свій ринок для своїх лояльних споживачів.
А наслідування великим виробникам – правильний шлях до загибелі у рекламних війнах.
ЗНАТИ СВОЄ МІСЦЕ
Австралійська мережа кав'ярень Gloria Jean's Coffees – перша кав'ярня формату coffee-to-go в Україні, не враховуючи McDonald's, який продавав каву на виніс. через перші місяці роботи продажу кави на виніс перевищили продаж сусіднього McDonald's. Навіть незважаючи на те, що ціни в кав'ярні були значно вищими. За три роки іноземці планували відкрити близько 50 закладів, інвестиції в які оцінюються експертами$2–5 млн. Через три роки, тобто 2010-го, Gloria Jean`s Coffees офіційно закрила свої торгові точки в Україні. І перейшла лише на розвиток за франчайзингом.
Головна помилка менеджерів Gloria Jean`s Coffees в Україні і, власне, причина такого розвитку подій є дуже суб'єктивною – вони недооцінили або просто не знали український менталітет. Найбільша складність для іноземців при виході на наш ринок – знайти гарне, прохідне місце за розумною орендною ставкою. 2009 року орендодавець розкрученої торгової точки площею близько 400 м2 на вул. Червоноармійська (тут Gloria відкрила найпершу кав'ярню) змінила умови. «Закінчився термін договору оренди. Власник не захотів його пролонгувати», – пояснювала операційний менеджер мережі Gloria Jean's Coffees в Україні Світлана Корабельникова. Через що кав'ярню довелося закрити. Згідно з планами, нова кав'ярня невдовзі мала відкритися в тому ж районі. Але не сталося.
Підсумок
Як казав керівник литовської мережі магазинів: треба завжди знати, куди йдеш. Перш ніж вивести бізнес у новій країні, треба проаналізувати її особливості. А ще краще не їхати асфальтозакатною ковзанкою по ринку, намагаючись взяти споживача силою, а адаптуватися, підлаштовуватися і завжди бути готовим до сюрпризів.
Не тільки громадське харчування та кав'ярні схильні до впливу подібних факторів. Роздрібні торговельні мережі – ще більші мученики. За підрахунками компанії GT Partners Ukraine, тільки за останні п'ять років з ринку зникли 11 великих роздрібних компаній: "Олів'є", "МД продукти", "Велика Ложка", "Струмок", "Олен", "КІТ", "Точка", "Панич", "Юр'євський", "Паттерсон", "Райцентр". І це тільки в продуктовому роздробі. «Усі біди «померлих» українських роздрібних брендів лежать у фінансовій площині», – каже директор GTPartners Ukraine Ігор Гугля.
Чому так багато брендів ретейлу зламалися, зникли чи зникають? Головні помилки та причини падіння на всіх одні. По-перше, відсутність чіткого позиціонування. «Багато з «занепалих» брендів розпочинали свій розвиток в умовах розвитку самого ринку цивілізованого роздрібу України. Це мало масовий характер без визначення конкретного формату», – пояснює Ігор Гугля. По-друге, промахи у виборі локацій для торгових точок. Правило Location, location, location не скасовував ніхто. Далі. Відсутність досвіду та інформаційний голод. Ринок інформації про роздріб почав розвиватися зовсім недавно. Власники торгових мереж-початківців змушені були осягати нюанси роботи з асортиментом, персоналом і постачальниками методом проб і помилок. У деяких випадках ринок не пробачив цих помилок.
Але найвагоміша причина поразки все ж таки фінансова. Кредитне рабство. Деякі з «загиблих» ретейлерів («МД Рітейл», «Велика Ложка») ще незадовго до падіння заявляли про бажання кількісно розвиватися і брали під це позикові кошти. З падінням фінансових ринків наприкінці 2007-го – 2008-го результат такої роботи дав свої відповідні плоди. Фінансова наука говорить: на виплату тіла та відсотків кредиту має йти не більше 30% оборотних коштів. Більшість компаній це правило ігнорували. Вижити вдалося тим, хто мав вільні гроші в обороті, або хто зміг реструктуризувати свій бізнес на користь «швидких» грошей. Не секрет, що вартість ретейл-активів до початку кризи значно перевищувала їхню нинішню ціну. Тому деякі власники торгових мереж встигли вигідно продати свої дітища більш грошовим та «м'язистим» конкурентам. Водночас щодо «Вестера» та «Окей» – важко назвати це смертю бренду, оскільки даніретейлери продовжують успішно розвиватися на своєму рідному українському ринку. «Тому це, швидше, були невдалі спроби експансії в Україну, але ніяк не падіння бренду», – зазначає Ігор Гугля.
Найважливіша помилка
Якщо компанія чітко знає, для кого вона робить продукт і чому саме так, він житиме. У продуктовому сегменті найважливіше – зрозумів споживач продукт чи ні, чи прийняв його. Бренди та торгові марки гинуть або втрачають продажі не через сумнівну якість, а саме через нерозуміння. Вафлі "Артек" або цукерки "Вечірній Київ". Таке відчуття, що їх виробляють сторіччями. І кожна кондитерська компанія намагається їх робити. Чому? Продукт хоч і радянський, проте більшості рідний і зрозумілий. Тож і здається смачним.
Головне питання: для кого та навіщо продукт, який ти зараз робиш? Загалом, логіка проста: продукт має бути потрібний споживачеві. Крапка.