ЦФО Бюджетування за процесами
КІС:Бюджетування.Глосарій.Кулакова О.Г., к.е.н.
Застосовуючи OLAP – технології (найпростішим прикладом якої є зведена таблиця), ми можемо аналізувати дані у різних розрізах, та аналізувати структуру витрат. На таблиці 2 представлений розріз Бюджет -ЦФО- Процес - Стаття. За потреби проаналізувати структуру витрат процесу «Керівництво» ми можемо отримати таку форму:
Тут ми отриману на попередньому етапі структуру рознесли у розрізіЦФО.
ДіяльністьЦФОрегламентується положенням про ЦФО, договором між ЦФО та керівництвом компанії, положенням про внутрішнє ціноутворення, системою бюджетування. Під час створення такої системи підрозділи компанії класифікуються за джерелами виникнення доходів чи витрат. Це необхідно для мотивації співробітників та організації управлінського обліку.
У разі існування на підприємстві центрів фінансової відповідальності (ЦФО) за використання активів підприємства (товари, сировину та матеріали, дебіторська заборгованість) кожен підрозділ, що має статус ЦФО, нараховує відсотки, розмір яких визначається внутрішніми нормативними документами. Скорочення дебіторську заборгованість, збільшення її оборотності з допомогою ефективної мотивації працівників, призводить до збільшення прибутку ЦФО і підприємства загалом.
1. Послідовно розглядаються всі статті надходжень та платежів (бажано з розукрупненням поЦФО, підрозділам, товарним групам, проектам).
У підрозділах першого типу частину функцій виконують головні підрозділи материнського підприємства, по-друге - передаютьсяЦФОабо дочірньому підприємству, яке при цьому маєбути пов'язане з материнськими формальними відносинами засновництва, власності тощо. Підрозділи третього типу насправді немає, оскільки цей напрямок діяльності повністю передається дочірній фірмі, а відповідний підрозділ підприємства ліквідується. Дочірня фірма може виступати лише орендарем приміщень та обладнання. Контроль за цим видом бізнесу втрачається, але одночасно припиняється і витік ресурсів із головного підприємства.
Діяти виходячи з логіки бізнесу – це найдієвіший заклик для підрозділів у кризовий період функціонування підприємств. Окреме і найважливіше завдання при реструктуризації системи управління її перегляд з погляду можливості виділення найбільшого числа структурних підрозділів у юридичних осіб чи центри фінансової відповідальності (даліЦФО), здатні самостійно функціонувати.
Центр фінансової відповідальності (11ФО — це структурний підрозділ підприємства, що здійснює свою діяльність на основі господарських договорів з дирекцією. МіжЦФОта офісом відбувається купівля-продаж послуг і продукції за внутрішніми цінами, дохід ЦФО є їх власністю і використовується самостійно.Стан взаємних фінансових розрахунків відбивається на внутрішньому розрахунковому рахунку, аналогічному банківському, тобто при нестачі коштів.ЦФО втрачає можливість проводити витрати до зміни стану рахунку.
Ступінь свободи рішень, що надаєтьсяЦФО, зростає в міру розвитку відносин і визначається під час переговорів. Ініціатором розширення функцій та прав можуть виступати обидві сторони. Надання підрозділу статусу ЦФО дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління, коли ефективністьпідрозділи визначається якістю виконання закріплених його функцій, а фінансовими результатами. Це свого роду революція, оскільки у своїй витісняються адміністративні методи управління.
Оплата праці співробітниківЦФОрегламентується положенням про оплату праці та положенням про премії. Принцип розподілу доходу та форми оплати праці визначають самі ЦФО. Аналіз їх роботи проводиться у стислій формі щомісяця, а в повному обсязі двічі на рік,
ДіяльністьЦФОрегламентується положенням про ЦФО, договором між ЦФО та керівництвом компанії, положенням про внутрішнє ціноутворення, системою бюджетування.
Чітке визначення складуЦФОдозволяє ефективніше впровадити наскрізну систему фінансового планування для підприємства.
Центри фінансової відповідальності (ЦФО)
4.1.4 Установка єдиної для ПЗ процедури складання зведеного бюджету коштів та бюджетівЦФО, координація роботи всіх суб'єктів цього бюджетного процесу.
4.1.1. Складання та коригування бюджету руху коштів. Розгляд та прийом бюджетів у центрів фінансової відповідальності (ЦФО) на наступний рік із поквартальною, помісячною розбивкою.
Установка єдиної для ПЗ процедури складання зведеного бюджету доходів і видатків, руху коштів та бюджетівЦФО, координація роботи всіх суб'єктів цього бюджетного процесу.
Бюджет підрозділуЦФО
Затверджені показники діяльностіЦФО
ЦЕНТРАЛЬНИЙ ФЕДЕРАЛЬНИЙ ОКРУГ (ЦФО)о
Оскільки БДіР відображає структуру собівартості продукції конкретного виду бізнесу, проекту,ЦФОабо структурного підрозділу (підприємстваабо фірми в цілому у випадку зведеного бюджету), по ньому можна судити про рентабельність виробництва (норму прибутку), масу прибутку та можливості погашення кредиту. З його допомогою можна розрахувати точку беззбитковості, визначити ліміти основних видів витрат, сум перерахувань вищим органам управління (відрахування від прибутку, погашення загальноорганізаційних витрат тощо) за результатами господарської діяльності на бюджетний період.
- періодизація бюджетного контролінгу (визначення регламенту план-факт аналізу), тобто системи внутрішнього контролю та оцінки виконання бюджету, що включає всю структуру формальних та (або) неформальних процедур, призначених для аналізу та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями структурних підрозділів та компанії в цілому протягом бюджетного періоду. Така система включає періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів виробництва та реалізації, структури та обсягів витрат з бюджетними намітками, строки (графік) та порядок складання звітів про виконання бюджетів структурними підрозділами,ЦФО, ЦФУ або МВЗ, проведення план-факту аналізу, складання скоригованих бюджетів, їх подальшого узгодження, подання, консолідації та затвердження.
Для постановки бюджетування необхідні як грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а й розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують питання взаємовідносин окремих структурних підрозділів,ЦФО, МВЗ чи ЦФУ з керівництвом підприємства чи фірми. Дуже часто можливість ухвалення потрібного керівнику структурного підрозділу бюджету або його коригування у належну сторонузабезпечується його доступністю до “тіла” генерального директора. Щоб зменшити суб'єктивізм в управлінні фінансами підприємства, потрібний власне чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки та процедури складання, погодження, консолідації та затвердження бюджетів у компанії, графіки та процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналізу та коригування, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування та фінансове планування з гри в “цифірі” на управлінську технологію, інструмент фінансового контролю.
Спочатку складаються бюджети окремих структурних підрозділів (дляЦФО— основні, для ЦФУ та структурних підрозділів — операційні) компанії. Після подання всіма бізнес-одиницями та структурними підрозділами своїх бюджетів (прогнозних та звітних) складаються зведені бюджети підприємства чи компанії загалом відповідно до встановленого бюджетного регламенту. На шляху просування бюджету від складання до затвердження йому необхідно пройти різні етапи опрацювання, аналізу, погодження, внесення змін тощо.
Для БДДС (у разі виділення у фінансовій структурі підприємства або компаніїЦФО) з урахуванням специфіки (висока диверсифікація господарської діяльності) структурних підрозділів компанії (велика номенклатура виробів та послуг, що випускаються) доцільно ввести бюджетний період тривалістю один рік (12 місяців) з підекадною розбивкою перших трьох місяців (на І квартал) та поквартальною (для І та ІІ кварталів загалом) розбивкою. Одиниця виміру бюджетного періоду – одна декада. При цьому коригування БДДС здійснюється щомісяця, як і у випадку з БДіР.
Для бюджету руху коштів (БДДЗ) мінімальний бюджетний період на перші6 місяців складе швидше за все від одного тижня до однієї декади, а на перший місяць - краще один банківський день (якщо брати за приклад найкращі зарубіжні зразки). Контроль за рухом коштів потребує більшої ретельності та оперативності. По суті, актуальність бюджетування для багатьох підприємств і фірм обумовлена саме усвідомленою необхідністю керувати так званими фінансовими потоками. На останні 6 місяців року (особливо якщо йдеться про індикативне планування) мінімальний бюджетний період для БДДС може становити один місяць. Для розрахункового балансу мінімальний бюджетний період перші 6 місяців може становити один місяць, але в друге півріччя — один квартал. Розбивка операційних бюджетів визначається регламентом складання основних бюджетів як на рівніЦФО(ЦФУ), так і компанії в цілому.
Для організації контролю за виконанням бюджету на рівні компанії, вироблення рішень щодо напрямів інвестиційної політики компанії, стратегії фінансового планування на найвищому рівні може бути створений так званий бюджетний комітет, який складається з представниківЦФО, контролюючих виконання бюджетів, з керівників та фахівців бюджетного відділу, фінансового та планово-економічного відділу компанії, перших посадових осіб підприємства, що контролює бюджетний процес в організації в цілому.