Читати Стратегічний менеджмент навчальний посібник - Лапигін Юрій Миколайович - Сторінка 18
Матриця рішень як результат SWOT-аналізу(приклад із матеріалів розробки стратегій розвитку Володимирської області)
Мал. 1.28.Стратегічно значущі події
На друге місце необхідно поставити рішення квадратів 1.2 та 2.1, на третє – 2.2, на четверте – 1.3 та 3.1, на п'яте – 2.3 та 3.2, на шосте – 3.3. Вирішення цих квадратів матриці слід перевірити на узгодженість (на несуперечність).
Складена таким чином матриця рішень, а в даному випадку їх вийде 36 = (3 + 3) x (3 + 3), дозволяє побудувати систему дій, що включає як стратегічні напрями розвитку організації, так і найбільш значущі програми та проекти, а також окремі великі події.
Побудована матриця рішень містить стратегічно значущі дії, оскільки в її шапці та боковику відображені стратегічно значущі параметри внутрішнього та зовнішнього середовищ, у комірках перетину цих параметрів вміщені варіанти реалізації можливостей та вирішення головних проблем, а також варіанти реалізації основного потенціалу та варіанти подолання загроз.
Аналіз чинної стратегії організації
9.1. Принципи оцінки розвитку організації
Для управління ефективністю організації необхідна розробка єдиних принципів і підходів до управління, вимірювання та оцінки розвитку та функціонування організацій в умовах постійних змін і з урахуванням сучасних уявлень про ефективну організацію. p align="justify"> Характерні риси ефективної організації господарської сфери, що відображають сучасні тенденції її розвитку в ринковій економіці, представлені в табл. 1.17.
Характерні риси ефективної організації
Слід виділити два напрями оцінки ефективностіорганізації як відкритої системи: оцінка ефективності всіх її підсистем та оцінка ефективності розвитку організації у зовнішньому середовищі. Чинники, якими можна будувати висновки про ефективність чинної стратегії, наведено на рис. 1.29.
Мал. 1.29.Фактори ефективності чинної стратегії
Зазначені два напрями оцінки визначають використання важливих положень, наведених далі.
1. Виявлення сильних і слабких сторін організації (внутрішні чинники) та їх порівняльний аналіз із можливостями та небезпеками ринку (зовнішні чинники) дозволяють оцінити реальні передумови її пристосування до внутрішньої структури, визначити потенціал адаптаційного управління та напрями його реалізації.
Компоненти адаптаційного потенціалу (організаційні, кадрові, технологічні та інформаційні ресурси) визначаються основними складовими підсистемами організації (персонал, економіка та фінанси, маркетинг, інновації) та одночасно є об'єктами управління та оцінки.
2. При оцінці та вимірі ефективності організації необхідно враховувативзаємозв'язоківзаємовпливпараметрів роботи вхідних в організацію підсистем.
3. Загальний стан організації визначається не тільки параметрами її окремих підсистем, а й динамікою факторів зовнішнього середовища, прямо чи опосередковано впливають на неї.
Щоб описати стан зовнішнього середовища у перспективі, визначають окремі параметри та проектують їх потенційний розвиток у майбутнє. При цьому виділяють відповідність динамічних змін внутрішнього середовища організації (що включає параметри всіх її підсистем) змін мікросередовища (включає постачальників, посередників, конкурентів, споживачів) і макросередовища (що включає політичне,демографічне, науково-технічне, культурне та природне середовище) за спрямованістю їх на цілі розвитку організації.
4. Зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, визначають необхідність стратегічного підходу до розвитку та функціонування організації (чи є стратегія в організації?).
5. Функціонування організації у реальному масштабі часу має бути підпорядковане цільовим установкам стратегії розвитку організації.
6. Зв'язок між стратегічним, поточним та оперативним управлінням повинен базуватися на використанніметодичного інструментарію, який забезпечує єдність підходів, оцінок, вимірювань. При цьому виділяють узгодження кадрового персоналу (готовність персоналу управляти організацією на основі чітко сформульованих вищих цілей та принципів управління); організаційного (дієздатність організації, можливості її у вирішенні стратегічних та поточних завдань); інформаційного (наявність ефективного інструментарію для збору, переробки та передачі необхідної інформації) та ін.
Наприклад, визначення інформаційного потенціалу організації забезпечується наступним методичним інструментарієм:
• розвиненою системою управлінського та фінансового обліку;
• розвиненою прогнозно-аналітичною системою;
• добрими професійними знаннями;
• ефективна система електронної обробки даних.
Використання методичного інструментарію, що забезпечує єдність підходів, оцінок, вимірювань, ґрунтується на принципах встановлення зворотного зв'язку видів управління. Серед найбільш популярних методів, які забезпечують зв'язок стратегічного та оперативного управління та використовувані організаціями як інструментарій, можна назвати:
• метод «дерева цілей» та проведення експерименту (придіагностики проблеми);
• мережеві графіки, логічні методи, методи прогнозування (при виявленні та оцінці альтернатив розвитку);
• метод «дерева рішень» (при виборі альтернатив) та ін.
Розглянемо єдність підходу організації до формування системи економічних показників та організаційних форм, яка переводить змістовно сформульовані цілі у сферу реального практичного управління об'єктами. Багаторівневість «дерева цілей» вимагає адекватної системи показників, і кожен з них має власне місце та значення у конкретних сферах та ділянках діяльності організації, кожен показник по-різному «працює» у загальному управлінському процесі. Управління поточною ефективністю має справу не з власне цілями, а з показниками, що кількісно характеризують стан і «поведінку» найбільш важливих для організації економічних об'єктів і дозволяють планувати, контролювати і регулювати роботу численних підрозділів. Найбільш відомі серед них:
• прибуток (рентабельність) товару;
• масштаби діяльності фірми;
• наявність надійних партнерських відносин;
• наявність клієнтської бази (постійна клієнтура);
• кількість оборотів оборотних коштів;
• наявність власної інфраструктури (власна сторона, що приймає, транспортні засоби);