Чотири кроки, за допомогою яких можна вибрати націленого на результат кандидата.
Через складні процедури відсіву кандидатів Ви можете упустити хорошого претендента. Є простіші, але не менш надійні підходи. Щоб не прогаяти хорошого кандидата, який прийшов у компанію на співбесіду, ми вже більше року дотримуємося наступного алгоритму швидкого відбору.
Попередній етап. Анкетування. Перед особистою співбесідою, яку ми проводимо разом із HR-менеджером, кандидат має заповнити анкету та відповісти на запитання трьох психологічних тестів (визначення типу особистості: тести Кілмана, Маслоу, Белбіна). Це займає близько 30-40 хвилин. Практика показує, що з тими, хто не хоче проходити даний етап, заповнювати анкети та тести, вимагає відразу ж почати співбесіду, торгується ("спочатку скажіть, що можете мені запропонувати") або просто поспішає, можна не зустрічатися зовсім. Зазвичай це люди роздратовані, які бажають лише брати і не готові нічого віддавати (див. також Прості завдання – найефективніші тести для оцінки претендентів).
Етап 1. Оцінка ефективності. Головний критерій, за яким я оцінюю співробітників, націленість на результат. Щоб дізнатися, чи є ця якість у кандидата, я питаю, за що він відповідає за свою нинішню (останню) роботу. Якщо питання людині не зовсім зрозуміле, питаю простіше: за що йому платять зарплату. Якщо претендент каже, що проводить зустрічі, готує документи тощо, то переді мною людина, орієнтована на процес. На керівну посаду я його не візьму і продовжувати співбесіду не бачу сенсу. Здобувача без досвіду роботи питаю про досягнення. Судити про його потенціал можна, якщо він був активістом якогось руху, спортсменом, старостою групи. Кандидати, які довго думають надцим питанням мені для керівних посад також не підійдуть. У цьому випадку ми швидко завершуємо співбесіду і говоримо претенденту, що зв'яжемося з ним, щоб повідомити про своє рішення, до кінця тижня (і обов'язково робимо це).
Етап 3. Перевірка ціннісних установок на сумісність. Мені важливо, щоб цінності компанії та співробітників збігалися. Цей критерій допомагає вибрати не лише найкращих кандидатів, а насамперед тих, хто підходить нашій компанії. Щоб прояснити цінності, я розпитую людину про її сім'ю, про те, як вона проводить свій вільний час та ін. Мій життєвий досвід підказує, що в щасливих сім'ях зазвичай виростають щасливі та працьовиті діти, тому я прошу розповісти про батьків, про середовище, в якою людина зростала і розвивалася. І ще дуже важливо зрозуміти, чи вміє він відпочивати, тобто правильно використовувати вільний від роботи час. Той, хто це робити не вміє, і працює зазвичай погано та дуже мляво. Кандидат не обов'язково має любити кататися на лижах чи колекціонувати марки. Буває, що людина нічого не може сказати про захоплення, але виявляється, що у нього троє дітей і вона весь свій вільний час присвячує їм; саме діти і є його хобі, хоч він сам цього й не каже.
Етап 4. Сумісність із безпосереднім керівником. Найчастіше люди йдуть від нас під час випробувального терміну тому, що не спрацювалися з безпосереднім керівником. Кандидати, які працюватимуть не в моєму підпорядкуванні, того ж дня розмовляють зі своїм майбутнім керівником. Ми порівнюємо результати тестів при прийомі на роботу нового претендента та його майбутнього керівника, щоб оцінити, наскільки збігаються їх характери і чи велика ймовірність, що вони не зможуть порозумітися в процесі роботи.
Результати. Мій підхід до вибору співробітників себе повністю виправдовує. По-перше, плинність кадрів у нас практично нульова. Ті, хто йде, роблять це з об'єктивних причин: декрет, переїзд до іншого міста, сімейні обставини. По-друге, 70% новачків залишаються у нас працювати після закінчення випробувального терміну (для керівників цей період становить півроку, для пересічних співробітників – два місяці).
Джерело: Журнал “Генеральний Директор”Автор: В.Лабазов